根源是创始人的心态
这些看起来很复杂的内部创业机制，实际上没有什么操作层面的门槛，任何一个企业家、创业者都可以实施。为什么是宗毅和张利探索出这种模式，并让这家传统型企业走在了大多数成熟公司甚至互联网巨头的前头?
“实际上是心态问题。关键是看老板舍不舍得给股份。”宗毅说，“我们能做起来，别人做不起来，最大的原因不是我们比别人聪明，而是我们心态比别人要好。首先，我就知道财富这个东西并不是我的，应该是分给大家的。将来我们两个要是不行了，我们的孩子可能也不一定有能力接班，那就应该把这个企业卖给员工，或者上市。他们没钱的话，我们就送给他们，只要是谁有能力把它支持下去，就应该给他。”
鑫雷是第一个内部创业项目，当年就实现百分之百分红，而那是分红最低的一次。芬尼克兹内部分红的原则是这样的，每年拿出利润的50%进行股东分红;15%到20%划给最高管理层，实际上就是总经理和副总经理，如果只有一个总经理，只给10%。这笔资金可以理解为对管理层的年终奖，也就是说，跟利润挂钩，创造的收益越多，年底的奖励也就越多;剩余部分作为发展资金继续留在公司。
宗毅和张利二人以前都在同一家私营企业共事，宗毅是职业经理人。宗毅半开玩笑地指着张利说：“他是财务总监，是老板派来监视我的。我们以前矛盾很大。”二人合伙创业十多年，合作一直比较顺利，很大一部分原因也在于懂得分享，优势互补。“我们还是看得很清，否则早就掰了。但是我们意识到，如果没有对方，自己就什么都没有。你要想你得到的，而不能想你失去的。”
包括内部创业的这些公司，虽然张、宗二人是控股股东，但这几个总经理都是相对独立运营的。甚至一开始，总经理遇事找他们拿主意，都被他们骂回去很多次。张利告诉他们：“你打电话请示我的时候，其实是在推诿、推卸责任。现场情况你们比我还清楚，除非是出大事的时候，你也应该是让我从ABC中选一个。”
不过说到底，内部创业毕竟跟独立创业不能完全划等号，而且并非是无懈可击的完美模式。
首先，这个游戏的基本规则就是宗毅和张利的控股地位，他们的理由是一个公司最终还是要集中，总得有人说话算数。所以，即使是内部创业大赛，其实哪个项目好，哪个不靠谱，他们心里已经有明确的预期。
其次，即使他们在每个公司是控股地位，这些新公司的股权还是相对分散。比如，芬尼电器是内部第一个通过创业大赛的形式成立的公司，一共有63个股东。按规定一个公司的股东不能超过50人，他们只能先成立一间由63人构成的投资公司，再由投资公司注资到芬尼电器。这样后者大概有20多位股东，而一旦其中的某一个人离职，所有的人都要做变更。
第三，每次成功裂变出一个新公司，母公司芬尼克兹的版图都在缩小。芬尼克兹是当地的纳税大户，业务却在不断缩小，容易让人产生误会。而且公司太多，宗毅有些夸张地说，他有时候都搞不清有多少家公司。这不是小事，物理意义上都分离太久，这意味着企业文化的连贯性和传递性会变弱。
还有一个问题，内部创业让高管流失率大大降低，但也导致有股份的管理层轻易不会挪动位置。宗毅想通过芬尼克兹基本法的方式来解决。也就是说，仿效美国总统选举制，包括他本人在内，5年一届，连任不能超过两届，在一堆总经理候选人中进行PK。当然，这只是他的设想，连他的合伙人张利都不太同意，因为很多基本条件并不具备，比如退出后这些总经理的保障问题，如何保证财务、审计、总经理的三权鼎立等等。
这些原因导致宗毅开始把内部创业模式，由真正的独立核算公司变为内部独立核算的事业部。运作模式跟之前并无区别，唯一的不同在于可能每年要拿出一定的利润，像管理费一样上交给芬尼克兹。理由是，这些事业部用的还是原来的平台，不然对原有的股东不公平。张利告诉他们，不要想着把原来的蛋糕切出一块，而是想再增加一块怎么分Cye.com.cn。
这会不会导致失去内部创业的意义?张利的解释是，他们不想做事事都要掌控的“坏婆婆”，也早过了事事都想操心的阶段。宗毅更愿意把这家公司看成是在玩一个电子游戏，他享受排兵布阵的过程，去找人、找钱，然后把他们组合到一起，“然后看着竞争对手死，这就是快感”。
不过，对于涉及上游生产环节的公司，他们还是会保持物理和财务方面的独立。如果不独立，这些公司的客户有可能是母公司芬尼克兹的竞争对手。“留在家里可能就多一个车间，但是可能会有问题。”至于股权分散问题，也会由宗毅和张利二人代持。“对于员工而言，可能就对我们最放心了。”张利说。
最近，他们的一个大动作就是学习华为的全员持股。现在的内部创业计划解决了高管流失问题、内部创新和激励机制，但是基本都是针对主管级别以上的管理层，对于新员工和普通人来说却意义不大。所以，他们决定学习华为的全员持股，也做了虚拟股份的计划。
简而言之，只要在芬尼克兹工作3年以上，就有资格买虚拟股份。购买的额度是根据每个人的工龄、职务和绩效考核划分出一个级别，然后根据级别的不同，拿到的投资额度也不同。因为是第一年尝试，他们承诺不管公司盈亏，年底都要拿出10%的利润来分红。这个计划完全自愿，可以不投，或少投。最后，80%的员工都买了虚拟股份。
这个计划主要是针对新员工的，而且一年考核一次，第二年自动清零。这也是弥补华为全员持股的漏洞，避免那些老家伙们拿到的股份太高，丧失了斗志，逐渐沦为食利族。宗毅说，目前这个计划只在母公司芬尼克兹试行，他们还要观察是否有漏洞。如果证明可行，会在所有公司全面推广。
李善友点评：内部创业不需要产权独立
内部创业的确是一种激励机制，是一种现在市面上找不到的激励机制，对老人、新人都有激励。同时不局限于此，这也是一种很独特的机构能力，有竞争力。芬尼电器做互联网渠道的销售就是很典型的例子。之前，他们的产品在国内一年能卖100多台，成立公司后当年卖了700台，去年全年卖了几千台。他们本来是没有互联网基因的，完全是通过组织变革的方式进行了创新。
宗毅的内部创业有个酝酿期。在母体内做到2000万产值的时候，再独立出去成立一家公司，他其实是保护了创业者。能孵化到2000万就出去，孵化不到你出不去，我觉得还是蛮稳妥的，宗毅不是说一拍脑门就猛着往前走，他是蛮精于计算的。
在中欧创业营答辩的时候，周鸿祎就在台下做评委，他听了宗毅的这个项目很激动，主动找宗毅换名片，约他到北京聊聊。这对他也是一个启发。
从广义上讲，搜狗和畅游也是属于内部创业，虽然他们的起源不是基于内部创业机制。张朝阳这两年放权还是蛮彻底的，效果也还不错。不管是他给底下人的机会，还是期权、股份激励，最终的目的是一样的。在其他互联网公司，很少见到像张老板这样的。
所以，有一个观点也很重要，是不是一定要独立的公司制才是最好的?我感觉不一定，只要满足两个条件即可，一是针对某种破坏式的创新，机构足够小型化;第二，独立运作。至于你是采取独立的公司，还是事业部，或者是独立的职能部门，都是可以商榷的，取决于你新要做的事情跟原来母体之间的关系。
比如，搜狗和畅游完全可以从搜狐母体中出来做成一个独立公司。宗毅的芬尼克兹很多项目是基于销售模式，他也许觉得半独立的事业部更合适一点。这种内部创业一定要加引号，并不需要产权的完全独立。
内部创业跟老板本人确实有很大的关系。我们这帮人从搜狐出来成立自己的公司，很显然对张朝阳是有触动的。宗毅讲得对，有些想创业的人你是留不住的，早晚要出去。与其等他将来想创业的时候来不及挽留他，不如早点给他创业的条件，让他在母体内创业。对我来讲，如果在母体内有机会创业，搜狐投给我一笔钱，利用搜狐的资源，可能我就愿意留下来了。
但是在内部创业的人，是想具备一定的独立性，但可能不具备承担一个人单打独斗带来的巨大风险的能力，是介于两者之间的。创业最大的风险就是不确定性。在母体孵化，利用母体的资源和技术做这个事，相对来说确定性就大了很多。
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