1997年 1997年亚洲金融危机爆发，就是在如此恶劣的大环境下，那些超速发展而对风险毫无预警的著名企业都因各种不同的原因发生了可怕的雪崩，使得该年度成了企业史上的一个“崩塌之年”。 1997年，秦池一夜之间倒下，巨人集团也已名存实亡，郑州亚细亚、三株集团、太阳神都走到了绝路，中国第一个互联网接入服务商瀛海威，也开始显现败局气象。此后不久，达到高潮的互联网开始挤压泡沫，大批互联网企业都在找到正确盈利模式前，烧光了投资人最后一枚硬币。 在1997年的“冬天”中，中国经济改革得到较大程度推进：国企改革、社保体制、住房改革等相继开始并取得明显效果。 2004年 宏观调控大闸正好在这一年正式拉下，除进军电解铝等行业的民营企业倒下以外，铁本、德隆、托普、顺驰、科龙、健力宝等也相继轰然倒下。 谁会在危机后胜出？

　　据估算，在2000至2001年间的经济萧条中，有近40%的美国实业公司从其行业内的顶尖四分之一的位置上跌落下来，顶尖的美国银行中也有三分之一遭到了同样的命运。但同时，也有15%的企业虽然在萧条之前并不是行业领先者，但在萧条中跃进到了领先行列之中。为了了解如何在一个萧条的经济环境下采取最佳的应对措施，我们对大量不同行业内的约1300家企业在2000至2001年经济萧条前、中、后的业绩表现进行了分析，并在这些企业中找到了那些从萧条中脱颖而出、取得或保持了行业领先者地位的企业。 资产负债表的灵活性

　　许多从经济萧条中脱颖而出成为领导者的企业，无论它们在经济衰退前在其行业中处于什么位置，它们都在萧条中扩展了其业务，这些扩展或是有机的(通过内部投资)或是无机的(如并购、联盟、合资等)。而且，在萧条发生之前，虽然市场领先者通过资本投入或收购来扩大其资产基础的速度同稍差一些的企业相同，但其发展的重点不同。这些更为成功的企业平均来说在并购上投入较少，更注重的是内部有机的发展。比如，在 1999年，领先的企业平均来说在资本投入上高于稍差一些的公司8%，而其在并购上取得的发展则相对低13%。但是，在萧条过程当中，发展较好的企业通过持续性的投资及无机的发展远远超过其竞争对手。在2000年，跃入行业顶尖四分之一的企业在资本投入上要高15%，在并购行为上也多7%，这些并购行为可能多是从无法忍受经济萧条的企业手中低价购买资产。此外，它们也能够更快地向其供应商付款，并以此来同供应商协商取得更低的价格及更好的服务。

　　运营灵活性

　　许多在上一次的经济萧条中脱颖而出成为行业领先者的企业,同时也注重在不影响企业经营长期健康的前提下降低成本。虽然销售及行政开支(SG&A)通常来说在短期内难以削减，但成功的企业在经济萧条发生之前就让其管理成本及企业运营更为灵活，从而使它们能够做到在短期内降低成本。因此，它们可以根据cye.com.cn情况的变化来重新部署资金、资产、人力。当经济萧条开始时，这些企业根据新环境快速地调整 SG&A 成本，将其降至更低。 相比之下，稍差一些的公司更大程度地削减其研发及广告支出，使得它们无法获得这些支出可能带来的商业机会。在经济萧条之前，这些公司的雇员人均生产力已经低于行业领先者，所以在经济滑坡时，它们不得不裁减掉更多的雇员，而这可能会削弱它们在未来吸引人才、留住人才的能力。

　　产品提供

　　能够在萧条中跃居行业领先者地位的公司通常在萧条前、中、后都比那些稍差一些的公司在产品提供上有更大的多样性，在所服务的地理区域上也有更大的规模。这一模式对于那些萧条前就已经领先行业、在萧条后仍能保持这一地位的公司来说尤其如此，它们的产品多样性是那些失去行业领先地位公司的大约两倍。从地理区域上来说，两者间的差别要小一些，但能够保持领先地位的公司在这方面还是具有约高20%的多样性。此外，成功的公司还在萧条发生之前积极地管理其顾客群及产品组合。 资料来源：《麦肯锡金融季刊》