宏观看世界是平的，总是要前进的。微观看世界，路是曲折的。没有破产的行业，只有破产的企业。宏观上讲，啤酒行业不会破产，但是啤酒企业不成长就会破产。
青岛啤酒：跨越“千万”，迎战未来
市场征战如同逆水行船，不进则退。在大鱼吃小鱼、小鱼吃虾米的市场规则中，只有强者才能独领风骚，获得生存的权力和空间—成长、不断地成长，是每个企业的动力，也是每个企业恒久的追求。
始建于1903年的青岛啤酒（以下简称青啤），是中国第一家啤酒厂。依靠精湛的酿造工艺和爽净细腻的口感，青啤深受消费者喜爱。通过回馈社会，青啤赢得了市场赞誉和业界威望。通过品牌营销，青啤成为第一个走进国际市场的中国啤酒品牌。凭借海外上市，青啤更是积累了丰富的资本运作经验。
走过第一个百年，锐意进取的青啤早已成为业界竞相学习的典范。展望未来3年，青啤为自己定下了跨越1000万千升销售量的成长目标。
勇于变革，“双轮驱动”
与白酒的分散化特征不同，啤酒行业的规模化已逐步显现出来。青啤、雪花等一类企业正逐渐占据啤酒市场的大部分份额。
青啤总裁孙明波认为，啤酒行业的规模经济特征比较明显，所以作为啤酒企业，既要有投资回报，也要有规模支撑，两者必须相辅相成。“企业的规模就是未来的回报，企业收益要不断投入，才能够获得可持续的成长。”
“目前，国内啤酒市场基本上集中在几大巨头之下，市场集中度会越来越高，青啤必须要抓住整合机遇发展壮大，因此公司提出了3年销售量达到1000万千升的目标。”孙明波告诉《新营销》记者。
3年1000万千升的目标，不仅仅是对青啤销售量的挑战，其目标的实现，更是对青啤管理能力、盈利水平、营销战略、人才管理、技术水平等各方面的挑战。孙明波介绍说，实现1000万千升目标意味着青啤将具备全球啤酒行业影响力，具备了进入全球啤酒竞争决赛圈的资格。
“要实现1000万千升目标，青啤在很多层面要不断突围。人才、管理是最基础的，实现1000万千升对青啤来讲，最重要的就是变革。青啤一百多年的历史，能够保持长盛不衰的原因，就是青啤在不断地变革。”孙明波说。
高速成长要求的是非凡的变革力。面对超常规速度的发展目标，不变革是绝对不能实现的。3年1000万千升意味着青啤从现在开始，每年的发展速度都要超越10%，远高于行业平均增长速度。面对如此超常规的增长速度，青啤提出要变革所有不适应快速发展的机制、制度和组织。
孙明波说，青啤跨越了百年历史，沉浸在旧时荣耀中，难免会出现一些僵化的现象，不利于青啤实现整体利益。
然而，为了实现1000万千升目标，青啤现在要变革的地方很多，但最重要的是规避短期行为，从激励机制和组织机制入手，加大产销协同的引导力度。
“只关注与自己有关的数据和指标是不行的。”孙明波说。为此，青啤改变了过去每年一考核的方法，将考核时间延长到3年，使营销部门与制造工厂协同一致，妥善处理市场投入、利润积累和产品制造之间的关系。青啤上上下下为实现1000万千升目标，构建了一个责任、风险和收益共担的价值共同体。
在产销协同的基础上，青啤还要继续实施“双轮驱动”战略。
锻造狼性团队
1000万千升目标是巨大的压力，也是超强动力，而团队力量则是赢得竞争的基础。
青啤要将自己的营销团队打造成为啤酒行业最勇猛的狼性团队。所谓的狼性团队，就是要把青啤所有的经理从管理者转变为经营者。
孙明波说：“所谓管理者，在青啤看来，就是完成他应达成的各项管理指标，比如效率多少、成本多少、质量指标等等。通过管理体系对这些指标定期回顾，评价各级管理者的业绩。完成这些指标，虽然可以说是一个合格的乃至于优秀的管理者，但企业存在的目的并不是如此。企业存在的目的就是赢！就是通过战胜对手实现股东价值、员工价值和社会价值。输了，什么都谈不上！作为经营者，他的使命就是要赢，就是要让企业不断地生存和发展！ 因此，管理指标要服务和服从于经营指标。”
因此，青啤打造狼性团队，就是要不断完善体系，把过去按部就班、按单操作、按预算运作的管理式团队，打造成为能在市场上冲锋陷阵、攻无不克、战无不胜的铁军。这就要求管理团队既熟读兵法又不为兵法所困，既遵循预算又不被预算所束缚，面对复杂多变的市场环境，锐意进取，抓住机遇，一切为了赢。任何营销战略的实施都离不开经销商的努力，在青啤看来，共盈、共赢、共荣才是长远发展之道。共同实现、共同创造、共同迎接3年突破1000万千升是青啤和经销商的共同心愿。而做好规划、加大投入、抢占市场则离不开活跃在一线的经销商。
在青啤看来，具备狼性精神的经销商，首先要有做好青啤万年基业的信心。在孙明波看来，虽然青啤的利润率比其他品类产品更高，但任何行业都有它的投入产出周期，因此要做好长久的准备，扎扎实实地打好市场基础，才能获得良好的可持续的回报。因此，好的经销商首先要树立做大、做强青啤的信心。
基于赢得未来的基础，要敢于投入，特别是在未来3年内能够毫不犹豫抓住时机投入，获取收益，这种在机遇面前的敢于投入最能体现经销商的狼性精神。
孙明波说：“不敢投入，就只能束手待毙，因为别人会抢占你的市场，所以青啤的狼性团队体系，包括鼓励经销商奋勇拼搏，把握时机，开拓市场。”
系统致胜
正如同生物学控制论，末梢神经的正常工作有赖于大脑神经的管理和支配，对于企业运营来说，局部灵活也有赖于大系统的控制和协调。青啤提出的“系统致胜”正是生物学控制论向企业运营方面的延伸。
孙明波说：“中国地域辽阔，省份、地区、市场不尽相同，如果力求打造一套适用于各地运营的大系统，是非常困难的。”
所以，要根据不同的市场环境，确定不同的系统和先锋部队。其中最关键的就是根据不同的市场情况，实现一体化管理和分权式管理与竞争环境的匹配，其核心是实事求是。
与时俱进，打造品牌形象
孙明波说：“很多人一谈到国际化，就是指在国外有多少业务，好像中国不属于国际的一部分。然而在我们看来，中国市场已经成为国际市场的一个重要组成部分。如果说啤酒行业在哪个地方最有生命力、发展潜力和投资吸引力，全球来看，唯有中国，这也是这么多的全球数一数二的跨国啤酒公司进入中国的原因。青啤现在面对的竞争对手已经是全球数一数二的了。如果青啤在中国市场能够战胜对手，就等于我们具备在全球市场战胜对手的能力。所以中国是全球市场的一个重要部分。”
孙明波表示，青啤的重点在中国，因此，首先要在中国市场做强、做大，要在家门口这个天时、地利、人和的市场上打好生存和发展的基础。但“在国外发展的好处在于能够提高品牌的影响力，青啤在国外的发展是遵循品牌驱动、产品带动的思路，从出口做起，从海外基础市场做起，打造品牌的影响力”。
“我们始终把品牌作为青啤的重要战略资产。我们的愿景就是成为拥有全球影响力品牌的国际化大公司。”
青啤始终把品牌形象的提升作为带动各项业绩增长的重要环节。“配合1000万千升目标的实现，青啤未来3年品牌投入会有较大的提升，同时要构建立体式的品牌形象提升结构。”孙明波说。
为了打造品牌形象，青啤开展全民体育营销，从北京奥运会“我是冠军”全民极速大挑战活动到全球性体育传播，青啤制造激情，传递快乐。通过联手NBA最强势的迈阿密热火队，青啤以时尚和年轻化的传播方式，不断拉近与消费者的距离，使体育精神成为青啤连接消费者的纽带。
此外，针对2012年伦敦奥运会，青啤签约了刘翔、易建联、陈一冰、何姿一批最有可能夺冠的明星运动员，青岛啤酒品牌更加国际化、年轻化。
孙明波说：“青啤百年成功发展的实践证明了以品牌带动的发展战略是完全正确的。”
然而，品牌价值的提升和品牌影响力的强化永远不能止步。所以，随着时代的发展，青岛啤酒品牌就必须更有时代感，更紧跟和引领时代潮流。同时，青啤要传承“好人做好酒”的百年理念，在其他方面和时代同步，让青啤在未来保持生机和活力。
青啤推出奥古特和逸品纯生两款高端产品。奥古特代表欧洲经典生活方式，很多人喜欢德国啤酒，其实是想寻找欧洲经典生活，奥古特就是要填补这一市场空白。逸品纯生则倾向于时尚群体，是纯生啤酒的升级版，用上好的原料和捷克萨斯酒花酿造，有时尚清爽的口感。
高端消费群体是意见领袖，他们有很强的渗透力，往往以小众消费拉动大众消费。因此，青啤推出高端产品，以此引领啤酒消费升级，品牌所带来的推动效应也将在未来被不断放大。
狼性营销
多年前，一本名为《狼图腾》的书引爆了社会对“狼精神”的探讨：坚韧，执着，稳准狠的打法，团队合作精神……将其提升到商业层面，这样的狼性正是对于营销团队的最高要求和标准。
在啤酒厂家进行渠道扁平化的过程中，主导商业流通环节，与渠道形成利益统一体，更好地贴近市场和消费者，已经成为中国啤酒企业的发展趋势之一。啤酒厂家不但生产产品，同时还要进行市场策划，管理经销商，通过渠道建设将经销商纳入自己的营销网络，并将经销商作为自己的仓储、服务中心。同时，啤酒厂家为经销商提供各种支持，双方形成共存共荣的统一体。纳入而非溶解，使个体仍有尖刀般的市场冲击力和灵活性，同时，宏观上统一管理，则为资源合理配置提供体制支撑。
青岛啤酒（以下简称青啤）的营销变革就顺应了这一发展趋势，其营销中心和经销商以狼性营销为指向，正在成为青啤锋利的狼牙。
统一管理下的灵活运营
在中国啤酒行业，青啤处于第一阶梯，在青啤品牌和生产能力的作用下，经销商和营销团队即使不过多投入也可以坐享其成，获取利润，这就是“太平盛世”带来的隐忧。而青啤设定1000万千升的销售目标，如同在狼尾点燃了一根引信，迫使在青啤大树下“养尊处优”的营销团队警醒，化压力为动力，如同二级火箭推进器，为青啤再次加速，送上一个新的高度。
青啤公司副总裁、营销总裁王瑞永表示，1000万千升的目标对于青啤营销团队来说充满挑战，意味着从2012年到2014年每年都要以很快的速度增长，因此必须用“革命”的气魄来担当。青啤更是激励员工要“勇于闯荡、敢于冒险和冒尖”，而“勇挑重担、大胆开拓市场的经理人，即使失败了，仍是受人尊敬的英雄汉。
市场营销如同逆水行舟，不进则退。在激烈竞争的啤酒市场上，数十个品牌环踞左右，伺机反扑。因此，青啤营销团队必须由“小富即安”转向“再次革命”，与青啤生产中心协同作战，快速成长。青啤营销中心希望自己的团队成为战无不胜的狼性团队，让“寻找、发现、追求、获得”的狼性要素成为工作的主旋律。“只有这样，才能适应发展的新需要，实现自我的新跨越。”王瑞永说。
在1000万千升目标的激励下，青啤营销中心以完善一体化管理体系建设为中心，以提高系统运营能力为主要任务，提高市场反应速度，将微观市场策略决策权下放，让“听得见炮火的人做决策”，切实提高市场一线的自主权和市场反应速度，解放生产力。
对于营销链条中颇为重要的促销环节，青啤营销中心完善了促销费用管理体系，强化促销费用审计，提高促销费用使用效率、有效性和真实性。在促销费用管理、促销策略管理以及促销过程管理等方面加强控制。
与经销商共盈、共赢、共荣
青啤营销中心非常重视经销商队伍的建设和能力的培养，增强渠道竞争力。两只拳头打市场—持续提升青啤本身和经销商两支团队的能力，增强渠道竞争力。青啤营销中心从整体布局、渠道改造、经销商管理三个维度出发，确保大客户渠道模式+终端微观运营在区域市场有效落地。
大客户联合业务计划机制试运行的基本成功，使得立项客户业绩和经营管理能力得到较大提升。青啤营销中心对全国部分经销商开展《联合业务计划》机制试点。项目结束时，贯标客户累计实现两位数以上的销量增长，立项客户的分销体系建设和微观运营能力得到大幅度提升。
青啤营销中心进一步完善并发布了大客户管理评估标准，通过市场诊断、微观运营嫁接和成熟度评估，协助大区和客户找出存在的问题并制定改进计划，帮助大客户提升经营管理能力和业绩，为他们取得成功创造条件
同时，青啤营销中心实施增量激励，调动经销商的市场推广积极性，为快速拓展市场和销量持续增长创造良好的条件。持续走访大客户，提供服务支持，落实青啤对大客户的工作安排，帮助大客户解决运营中出现的问题，提高客户满意度。
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