从美国的历史看：只有行业集中度提高到一定程度后，啤酒价格尤其是企业的利润率才有明显提高。因此，做大规模是啤酒企业拓展市场的首要战略选择。青岛啤酒近年来调整发展战略，实施“双轮驱动”战略和“1+3”品牌策略，投射出其对市场版图扩大的志在必得：一方面，主品牌定位高端，毛利率高，是消费者认可度最高的啤酒品牌，以此主攻中高端市场，获取品牌溢价；另一方面，加大三大二线品牌的营销力度，其增速明显高于前几年。
最新一期的美国《哈佛商业评论》发表研究报告，青岛啤酒被列为全球十大稳定增长企业之一，是唯一入围的中国企业，历史也最为悠久。研究报告的作者哥伦比亚大学商学院教授里塔·甘瑟·麦克格莱斯（Rita Gunther McGrath）指出，为了衡量一家大公司实现长期稳定增长的难度，研究人员在全球选择了2347家市场资本总额在10亿美元以上的上市企业作为调查样本，其中只有10家企业每年都能实现净收入增长至少5%。
一种普遍存在的观念认为，一家公司的增长率在很大的程度上取决于它所在行业的增长。但是，这似乎是一个误区。事实上，有很多“例外”的企业。因为研究报告指出，这些入围的企业分布在不同的行业，包括制药业、啤酒制造业、建筑业和银行业，而入围企业都是它们所在行业的佼佼者。此外，它们大多都在竞争激烈的行业，并且没有受到专利或商业秘密方面的保护。
还有一种传统的观点认为，企业增长会随着年龄的增长而放缓，但在这些企业身上却完全看不到所谓的年龄与增长的趋缓效应。在上榜企业中，建于1903年的青岛啤酒历史最长，但在全球化、科技更新和商业运作发展的过程中，它的适应能力和取得的成果绝不亚于那些后起之秀。
青岛啤酒在内生式稳步增长的同时，也在实现规模的外延式增长。2012年，青岛啤酒提出“3年实现1000万千升”的销售目标，而且借产业升级之东风，为其规模扩张提供了一个远大的愿景：市场占有率的提高，最终带来数量、价格和利润的提高。但是，用句老话说：前景是美好的，然而道路是曲折的。如何实现既定的战略目标，对于在啤酒市场上征战多年的青岛啤酒来说，其实是一个巨大的挑战。
打造狼性团队，实现大系统统一管理下小尖刀的锋利与灵活，是青岛啤酒给出的答案。目标的实现离不开严格的管理，管理的执行者、接受者都是人，加强人的管理，打造一支战无不胜的狼牙队伍，恰恰是青岛啤酒的刀刃所在。
不积跬步，无以至千里；不积小流，无以成江海。远大目标的实现，有赖于脚踏实地的执行，这是关键所在。对于青岛啤酒来说，狼性团队开始出击，“千万”版图正在眼前展开。
金志国：中国企业的增长模式
在《一杯沧海》中，青岛啤酒股份有限公司董事长金志国满含深情，追溯了自己在青岛啤酒几十年的职业生涯，回顾了自己从洗瓶工到董事长的心路历程，记录了迈向新的一百年的青岛啤酒发展之路，梳理和总结了自己在青岛啤酒的经历和体会，表现出他对啤酒行业的洞悉和深刻理解。
而财经作家吴晓波（微博），以《大败局》、《激荡三十年》为代表作，曾走访多家企业，分析其经营模式，总结经验和教训，纵横捭阖，将中国企业史引向一个新的高度，即使是寻常人也能在酣畅淋漓的阅读中了解中国企业发展历程。
2012年2月13日，金志国、吴晓波就青岛啤酒的发展、行业变迁以及前瞻性的展望等展开高端对话。他们的对话，对于曾经以成本优势迅速崛起，但是如今却面临成本上涨、增长方式转型的中国企业来说，具有非常的意义。
增长要速度，更要稳健
“每个大型公司都努力地争取可预见的稳定增长，这也是投资者们所重视的……我们整理了Capital IQ提供的庞大数据库资料，结果令人惊讶：在我们调查的4793家公司中，只有8%的公司年收入增长5%以上，并且只有4%的公司在这5年中的每一年都实现了净收入增长5%以上。”
—美国《哈佛商业评论》
金志国：在美国《哈佛商业评论》的调查中，亚洲一共有三家企业入围，中国就只有青岛啤酒一家。其中百年的企业有两家，青岛啤酒是其中之一。说实话，这十年中，这个世界的变局比较快，能够保持这样一个状态，真不容易。在这个调查中，企业增长速度要超过5%，如果超过了10%那更好。5%在量上我们超过了，利润上一直超过两位数。从2001年到2007年，成本增长的速度也是非常快的，也就是说这个局是在什么环境下做起来的，这是一个动荡的局，是一个压力的局，逆势当中成长的局。所以我就感受到，不管是社会进步，还是企业进步，如果没有压力就缺乏进步的动力。世界上的国家、企业，基本上都是在危机中出现制度创新。所以说还原到人的本性，如果没有压力，人的本能就是贵族化。
吴晓波：就是不劳而获。但是总得想办法，总得创新。
金志国：所以说，看来人、社会、企业都是要有动力的，这个动力一定来自于压力。现在这种局势，全球的大危机也好，现在这种局势，全球存在一些不确定因素，我觉得是推动整个世界进步的浪潮。人类不会毁灭，社会总是进步的，从历史的长河看，它总是要前进的，这个抗拒不了。在这个阶段谁能活着？英雄。顺势当中谁速度快？英雄。这是常理，还是要尊重自然规律。
吴晓波：今天还能乐观的老板已经不多了，而且你们还提出3年要达到1000万千升销量目标。
金志国：基本上未来的3年，每年都要多达到100万千升。1999年青岛啤酒越过了100万千升，积累了将近96年的时间才到达，现在一年就要达到这个水平，这个速度的出现与青岛啤酒现在积累的能量有关系。没有这些年的整合扩张、扩张整合、做大做强、做强做大这样一个内功的沉淀，这样一个能力的释放，不可能出现这么快的增长速度。同时，现在的速度，它不是一个速度的改善问题，它是一个改变格局的问题，这个速度会影响到格局。
要外延式增长，更要内涵式增长
外延式增长是企业肢体的延伸，而内涵式增长则是增强企业机体机能。一外一内，全面增长，企业才能健康、稳健地达成目标。
吴晓波：青岛啤酒未来增加的300万千升是通过并购还是内部挖潜来做？
金志国：双轮驱动。能者不惧，要达成梦想，正确评估自己的实力，还要智者无惑。你要用你的治理、策略去解惑。你光有梦想，怎么实现梦想？要做到智者不惑。我的想法就是整合供应链，整合一切为青岛啤酒能够实现梦想的资源，形成共同的目标。青啤的上下游，我的内部，通过品牌的力量，通过团队的力量，把所有能够达成目标的社会资源整合起来，这个链条必须强，因为未来的国际化是一个链条，是链条的行动，看你链条的健康力和效力。
吴晓波：仁者无忧，智者不惑，勇者不惧。
金志国：没错，要实现梦想，青岛啤酒必须做一个仁者。仁者无忧，就是说青岛啤酒要把自己的平台开放，让所有追求梦想的人都能在这个平台上无忧。你让别人实现梦想，别人的梦想实现了你的大梦想也就实现了，那你就要充分开放，这对于我们的文化基因，以及创新和开放就要进一步激活，这叫能者不惧、智者不惑、仁者无忧。
吴晓波：很多人会把青岛啤酒与国外企业，或者国内的企业进行硬资本比较，实质上软资本也是非常重要的。
金志国：从战略的角度讲，青岛啤酒不是在和左右比，我们要变化，这个变化就是升空。原来在水里游，眼前的事，是个速度型的管理，现在必须升空，先看清格局。你必须升高才能看清格局，看清国际化的高度和宽度。你不升空你看不清国际化、国际化的标准是什么，到达多高你才能看清，你不升空你看不到全球的局是个什么局，你只是走你的棋子，走不好就走到死胡同里了。
这个世界无限大，人甚至企业都是很渺小的。原来计划经济的时候，20万千升就是个大型企业，当时国家定的啤酒行业大型企业为20万千升。现在开放了，你到公海去看，你这是小型企业甚至微型企业。当你升空以后，在太空中一看，就找不到你了，所以这个裂变很痛苦。这是鱼的两个小翅膀，游水的小翅膀如何变成升空的翅膀，要让鱼飞起来，就要有国际化的标准、全球化的视野。
庄子《逍遥游》的一句话对我启发非常大：让鱼飞起来。你在水里永远是个鱼，只不过是鱼的品种、大小、速度的区别，你飞起来就是鹰，你能不能升起来，很重要。
立足今日，着眼未来
“2010年下半年以来，不断增加的通胀压力促使中央银行收紧银根，企业特别是民营企业遭遇融资困难，一些企业因此而破产。我们又处于典型的宏观经济政策两难困境中：紧缩银根则经济增速下滑，失业上升；不紧缩银根，则通胀抬头。在度过了最为困难的2009年和最为复杂的2010年后，我们迎来了最为纠结的2011年。”
—经济学家许小年（微博）
金志国：从企业的层面，吴老师，你是怎么看的，现实是多边复杂的、“最为纠结的2011年”，但是2012年甚至今后3年你怎么判断呢？
吴晓波：中国应该还算是比较好的情况，但是逼着你往前走的问题还是很大。我们最近出了一本书，叫做《中国—下一个日本》，我们到日本采访了十个经济学家，主要谈日本上个世纪70、80年代是怎么走过来的，请他们看中国。他们中的大部分人认为中国未来几年有泡沫危险，但是在政策决策上都很摇摆，没有一个人能提出完整的方案，这些人都当过副首相、大臣、首席经济学家。对于成长有很大的进取心是不够的，有些是行业决定的，行业是刚性化的，但是某种意义上讲，行业的刚性化其实挺长的，因为成本约束很大。但是我看青岛啤酒过去3年的几个数据，你们不是靠外延扩张带来股东回报，是单位利润率在提高，这一点很明显。
金志国：企业在吸收的同时也是消化的过程，转化营养的过程，这是第一点。另外，产能吸收之后市场要释放出去，这也是一个系统。第三，企业的抗风险性，也就是你的免疫系统如何。免疫系统很多来自于企业的忧患文化，企业要对自己的身体健康进行管理，不能有病再治。不同阶段的管理不一样。大势当中你要获利，做强、获利，家里要有储备粮。到了逆势当中，要有资金，管理的重点是资金流，有血液，就能活着。甚至不同阶段，你要有不同的追求，而不能一味地比速度，不管自己的资源、身体状况，那不叫拼搏，那叫拼命。我们不能拼命，可以拼搏。在拼搏与拼命的选择中要拼智慧，而不是拼资源，因为拼资源是消耗型的，拼智慧是增长型的，不同的阶段你要获得什么东西。实际上就是先走一步，你有忧患意识才会先走一步，才会变革。我冬天不能下种，但是我要把春天下种的种子先准备好。当春天下种的时候，一定要让它有成长的能力。下种是为了成长，到秋天一定要收获，要获利，冬天来了一定要储存。这就是按照规律出牌，不能违背规律。
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