虽然有很多案例研究和媒体专栏都信奉“创新”策略的重要性，但在现实生活中，很多企业依然在为创新而上下求索。这倒不是说它们拿不出足够多的新鲜点子，或者说缺乏有创造力的员工。事实上，管理者们可能会发现他们根本无法在公司现有的架构下实施创新，或者是分心于其他事情，特别是那些更合乎时宜（甚至可能带来盈利）的发明创造。
除了内部因素，阻碍公司创新的还有很多宏观的外部因素，包括当前的欧洲经济困境、某些行业整体消亡或至少正在经历艰难的转型期（比如平面和电视媒体，还有投资银行）以及全球金融势力格局的变迁（比如，新兴市场、尤其是中国和印度的崛起）。
但公司创新的最大难题可能还是必须不断重新审视“创新”理念本身，做到与时俱进。看看通用电气（GE）最近发布的全球创新晴雨表（Global Innovation Barometer），该项研究调查了全球22个国家近3,000名高管。92%的受访者表示，创新是“提高国民经济竞争力的重要组成部分”。86%的受访者称，在他们国家，“创新是创造就业岗位的最佳途径”。这些都不稀奇。然而，稀奇的是，另一个强有力的数据是88%的受访者表示，21世纪公司创新的方式将“完全不同于以往任何时候”。是的，这个结论听起来令人激动，但也让人气馁。创新的门槛更高了：在某个特定行业，创造出像“iPod”一样的革命性产品，然后效法苹果（Apple）倍受推崇、崇尚设计的道路，仅仅做到这些已经不够了。正如史蒂夫•乔布斯一直鼓励他的团队要做到的那样，公司必须“另辟蹊径”。
当然，简单复制一家成功公司“另辟蹊径”的做法并不能确保会获得类似的成果。必须重新思考，对你而言，2012年的“另辟蹊径”到底意味着什么。贵公司的创新尝试真的能创造出独一无二的产品和服务吗？你有独创的人力资源政策留住最佳员工，同时招募、留住下一代的公司领路人吗？你的管理风格有助于界定（或者至少反映）21世纪第二个10年、而不是本世纪初已经过时的领导技巧吗？
直面并回答这些问题绝非易事，但思考这些问题，将有助于促进产品和服务的创新以及业务的发展。敢于另辟蹊径而不只是停留于奇思妙想可以产生长远的效益。换言之，墨守陈规可能加速贵公司在竞争中被淘汰的速度，而摆脱传统（尽可能不落窠臼地打理业务）可能能让贵公司存活的时间超出批评人士和竞争对手的预期，IBM和谷歌（Google）便是明证。
2007年，也就是五年前，著名管理策略大师加里•哈默在著作《管理大未来》（The Future of Management）一书探讨了公司管理创新的紧迫性，并重点突出了IBM和谷歌这两 “蓝丝带”（blue ribbon）和“连续”（serial）管理的创新者。他描述了谷歌和IBM当时的不断再造自我，如今这两家公司还在这么做。如今，IBM已经屹立了百年而不倒，就是因为它能不断地自我调整，突破现有的核心业务，不断转型，从一家硬件生产商脱胎为服务提供商和咨询行业的领头羊。顺时而动一直是它的强项，古板守旧绝不是它的作风。而谷歌也已经华丽转身，转向了移动操作系统、无人驾驶汽车和其他众多业务领域。你绝对想不到，其实早在上世纪90年代末，这家网络搜索引擎巨头还在和雅虎（Yahoo）竞争时，就已经开始在这些方向上的探索。
那么，作为一家公司或者在公司内部，如何能最大限度地提高灵活性和适应性呢？作为管理者，如何在千头万绪中更好地管理创新呢？同时，我们应该如何重新定义创新？下面这些建议值得尝试。
1.尝试摆脱标准业务模式的束缚。以赛诺菲（Sanofi）为例，2月初该公司宣布季度利润实现增长，预计2012年至2015年间销售额至少平均增长5%。这家医药巨头正面临Plavix 等知名药物专利到期的挑战，但该公司也在新领域进行了大胆的尝试，其中之一便是糖尿病解决方案。赛诺菲举办了一场公开竞赛，让手机软件开发商设计糖尿病管理工具，比如监控和分析食品摄入量的软件。竞赛的目的是是迅速发掘新的应用软件，将获胜软件作为赛诺菲的产品推向市场，而这个产品与赛诺菲先前专注制药的业务没有丝毫联系。
2. 雇佣不同类型的员工。frog公司聘请不同背景的人来管理这家全球创新咨询公司。除了MBA、工程师和工业设计师，我们的团队里还有以前表演过空中飞人的杂技演员和表演系科班出身的人，协助领导一些项目，为财富500强公司提供技术解决方案和业务策略。我们发现，丰富多样的背景经验和聪明才智常常可以引出一系列全新的思考和做事方式。IBM早就明白这一点；上世纪五六十年代，该公司就曾聘请著名设计师查尔斯•伊姆斯和雷•伊姆斯夫妇、甚至包括著名雕刻家野口勇这样的人为其创新项目提供建议。
3. 利用“大数据”加深对的客户理解，而不仅仅是摆出老大的架势，监测消费者的行为。利用搜集到的真实数据，思考如何改善和提高产品和服务，而不仅仅是判断能向某个特定人群有针对性地出售什么产品。比方说，麦肯锡（McKinsey）研究显示，麦当劳（McDonald's）记录和分析顾客流量，用于重新设计店面布局，从而提高了顾客流量，而一些企业电脑硬件制造商也在根据用户数据安排预防性修复。
4. 拥抱社交媒体，但不要跟风，简单地把它们当作营销的平台。正如作家兼麻省理工学院（MIT）研究员的格兰特•麦克拉肯最近在《哈佛商业评论》（Harvard Business Review）博客中所述，可以把它们视为产品和服务理念的免费调研平台。不要一出现（Pinterest和Tumblr这样）的新型大众社交平台，马上就本能地作出反应：“我们马上开通一个公司帐户来进行市场营销！”没错，有时候，努力保持与时俱进很可贵。但它也可能导致时间和资源的浪费。倒不如让员工花些时间用这些网站寻找当下的灵感。让员工看看Pinterest上有没有什么有待发现的文化趋势、审美趋势、甚至行为趋势可以给我们现有的项目提供一些帮助。这样的练习可以能成为专注而有益的研发活动，最终产生切合时代的新点子，从而真正用好社交媒体。最妙的一点是，它基本上不用掏钱。
当然，这些建议仅仅是抛砖引玉，若要契合贵公司的目标，肯定还要进行调整和改变。因为如果不这样做的话根本就不可能真正具备创新者的思维。
多琳•罗伦佐是国际化创新公司青蛙设计（Frog）的总裁，该公司的母公司爱瑞森特集团（Aricent Group）的执行副总裁和总经理。多琳负责推动青蛙设计公司的企业战略并监督其全球运作。在为这家公司效力的14年里，她在公司重组中起到了重要作用，使其从一家传统的小型设计公司变成了世界上最著名的国际化创新公司之一，与众多的财富500强客户进行了广泛合作。她还是2011-2012世界经济论坛（World Economic Forum）新兴技术全球议程委员会（Global Agenda Council on Emerging Technologies）的成员。
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