善待你的下属
无论是创业还是内部创业，要和愿意跟随你的手下在讲清楚机遇的同时，讲清楚风险。不然失败后，你最大的内疚肯定是对这群跟着你赴汤蹈火的兄弟。
2010年我组建百度日本IS技术团队，有许多同学都是我“忽悠”过去的，虽然自己尽了最大的力，但是毕竟我也是泥菩萨。2010年10月，百度体面地关闭日文业务，这是我这辈子最煎熬的时刻，我想我永远记得花3个月组建的30人技术团队，再花3个月打造成为明星团队，最后花3个月时间送走的每一个兄弟姐妹。不是因为别的，是因为内疚，因为自己没有和他们说明白风险（或者当时自己没有看到风险）。我现在还记得他们每一个人的名字，每一个人的眼神。
后来到人人网，觉得自己已经能够清楚地看到风险了，所以对于每一个朋友，我都说了相关的风险。还有几个朋友希望过来，但被我拒绝了。风车上线前一个月，刚过完年，老板突然说要关掉产品。那个时候，我也很郁闷，因为2月份是最难找工作的时候，加上2012年年初，整个IT行业不景气。后来，和老板争取了3个月的时间，上线产品，找融资，到5月份解散的时候，已经比较平静了，该找下家的都已经找到了。
有追随我的手下，降薪加入人人，进入了静安中心的作坊式锅炉房； 有追随我的手下，希望放弃百度Offer加入风车团队，只因为团队氛围和对产品的认可；有追随我的手下，身兼数职，加班加点，只因为团队需要；有追随我的手下，去忍受那复杂的报销制度，恶心的内部推诿。我觉得，人生最大的资产，就是这些朋友。风车在，我对他们每一个人都像朋友，风车不在了，我也会帮助他们每一个人。
最近和朋友聊，他说，晓峰你有睡不着的时候吗？我说有啊，流量涨我睡不着，流量跌我也睡不着。朋友说，不是这个意思， 麦帮网的刘建国睡不着，是因为那帮追随他的朋友，那些降薪跟着他的朋友。
活下去是创业的关键
现在创业，门槛越来越低了。自己有什么骨灰级的爱好，做个产品出来；做技术的，可以做些服务或者应用出来；做产品的，平时多看业界产品，多看Techcruch（著名科技博客），有自己的思路了，复制一个出来；做运营的，有什么线下资源，开个小店或者做个流量入口。门槛低是互联网的特点，但是，进入容易也标志着容易死掉。
自己创业，活下去是关键。你得选个靠谱的方向，或者你的钱够你试错许多次，可能让你交一些学费后找到方向。仔细地规划你的钱怎么花，每一个关键点大概在什么时候，你的钱是否可以支撑到那个时候；什么时候能够开始有收入，ROI什么时候正向；估计每个阶段的风险，估计投资后的问题；关注用户的留存率，关注团队的士气和忍耐度。
公司内部创业，活下去也是关键。比较麻烦的是，内部创业还会面临老板的问题。很多时候，选择的方向不是你定的，而是老板决策后安排的。那么内部创业，首先是要搞清楚老板到底要什么，搞好向上管理非常重要。如果风车再做二次，我觉得我能够在这个方面做得更好。老板或者董事会不支持你了，再好的规划也不管用。
举个例子吧。最近接触了家传统公司，他们董事会希望在互联网行业有所突破，最终选择了亲子方向，因为老板们都有小孩，觉得对这个方向比较了解，也比较有潜力，但做什么、怎么做，他们也不知道。
如果让我去做这个项目的CEO，首先，我会了解各个老板的情况，了解投资的大概规模，公司对这个项目时间上的期许（说白了，是很急躁还是安心发展它，大部分都是前者），老板希望这个项目解决他什么问题。然后我再去了解业界的产品、产业链的情况、美国同行的情况。最后做些用户调研，如果碰到做这个行业的产品或者运营就更好了。选择几个切入点，做好这几个切入点的分析（每个节点的规模，人力和资本的投入、产出，竞争壁垒）；对于有同类产品的，要搞清楚对方发展的具体情况，自己为什么还有机会；对于国内没有的产品，要搞清楚别人为什么不做（多和别人交流，不要以为自己是独创，你想到的肯定有无数人想到或者试错了）；最好，还能画些简单而华丽的主要功能UI设计图出来。
以找投资人的心态和准备，去争取一个你觉得靠谱的方向（符合公司基因，符合市场规律，符合投入规模） ，让他们对这个事情信心十足，让他们做好更长期投入的打算，让他们明白各种风险都是在你的掌控之下，让他们知道每个节点的前景和时间点，争取到成文的支持。然后找到符合基因的产品负责人、运营负责人和技术负责人，开始搞起来。团队组建、文化组建、公司内部关系梳理这些就不讲了，大同小异。
做的过程中，也要做好项目的进展汇报，不断地给老板打气，让他保持对项目的信心。比如，汇报项目的阶段性进展，让老板觉得可控；汇报业界同类产品的发展，让他们看到业界认可这个方向；汇报和感谢内部的支持，让老板知道，让兄弟部门更加支持；随时汇报遇到的重要问题，让老板知道你有控制力；需要什么重要资源，描述清楚投入产出，让老板愿意割肉；老板喜欢细节的，材料准备完善一些。毕竟，大公司里做什么，也都是做职业经理，做好自己能够控制的事情，容忍包容自己不能控制的事情，分清楚哪些能够控制、哪些不能控制，是大道理。
不是为了别的，是为了创业能够活下去。
弥补创业基因不足
风车解散消息传出后，很多认识或者不认识的朋友都来安慰我，也有人会说为啥失败，注定失败什么的。我一直认同这样一些道理：创业成功是偶然，失败是必然；成功的企业有它的共性，失败的企业各有各的不同；从别人失败的创业中学不到太多有用的东西，只有自己刻骨铭心的失败后才明白这些都是成长的过程。
最近和朋友聊到做产品经理的基因问题。一个好的产品经理，需要拥有自己去做的产品的个人基因，这样成功的可能性会大得多。比如，不用论坛、微博和Facebook的人做社区的产品不合适；不用360客户端的人做客户端也不合适；不爱好旅游的人也别做旅游产品；没有小孩的别做亲子产品；没有退休父母的人，也别做老年人的产品；不爱摄影、不玩单反的人，别做相册产品；不爱AV、不收藏种子的人，别做海量存储产品；没有上班一台机器，下班一台机器的人，也别设计云存储产品。
这里描述一个道理——自挠其痒（scratch your own itch） ，做的产品才有感觉，会用竞争对手的产品，分析优劣势，才会用自己的产品，才会和用户打成一片获得反馈。运营和设计也是这个道理，所以我招运营的人一定会看看他的微博。
创业也有个基因的问题，这个是我失败后学会的。在我看来，创业者分为这样几种：搞纯IT的（学校或大公司出来的产品技术人员） ；传统领域的（媒体、金融、房地产之类的） ；搞运营的（大公司BD、 运营、市场，之前小公司创业的许多人也是）。
搞纯IT的，想法容易过于简单，对市场和用户太乐观，能做出叫好的产品，但是很难叫座。非常冲动，有个简单的想法就出来干，也有可能成大事，比如Facebook的扎克伯格。
搞传统的，想法很直接，有资源，做东西离钱很近。做的东西大部分被人鄙视，但是能够很滋润地发小财。非常现实，东西也很简单实用，比如大部分的淘宝店主。
搞运营的，想法比较复杂，对于市场和用户反馈比较正面。比较难做出产品来，折腾很久才让人知道它到底是啥。这些人许多都是某个行业的骨灰级玩家，有丰富的资源，很容易折腾出各种论坛、组织平台出来，线下搞得风生水起，但来钱很慢。
创始人是什么人，直接决定着他的创业基因，所以需要比较互补的联合创始人来弥补。搞IT的+搞运营的，可能能够做出一款稳扎稳打的产品， 比如豆瓣，也可能是个很不靠谱的产品；搞IT的+搞传统的，能够做一个比较刚需的产品，比如京东； 搞运营的+搞传统的，能够做出一款很好的产业附属产品，比如大谷； 如果三个方面都不错，那就非常好了，比如微博就是这样的产品（比较专业的产品和设计，很强的媒体和名人背景，超强的运营）。
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