一部利丰集团的百年发展史，可以说是香港近现代经济发展的一个经典缩影。从最初创办时的贸易中间商，变身全球供应链的管理者，从旧式家族经营转向现代化企业管理，利丰三代管理层准确地把握住经济变动的脉搏，不断审视自身存在的必要性，成功把一个别人眼中的“夕阳产业”做成了“日不落帝国”，成为全球最大的消费品贸易公司。
持续前进的秘密武器：零起点再出发的“三年计划”
近年来企业管理的一种最新发展思潮，就是从现在先跳到将来，先考虑未来世界经济的总体环境，确定公司在这种大气候中的发展模式和发展目标，再向后计划。利丰的三年计划就融合了这种思想，从三年后的目标出发，回望企业现况，找出差距，然后利用SWOT分析方法，分析企业的优势(Strengths)、弱点(Weaknesses)、机会(Opportunities)和威胁(Threats)，扬长避短，利用机会，制订企业跨越距离的发展策略。
与其他公司相比，利丰集团企业管理的一个最重要特点，就是管理层冯国经、冯国纶兄弟对公司发展实施有目标规定的“三年计划”。
2010年，乐裕民曾这样形容利丰的“三年计划”：“每隔三年我们都会考虑公司革新的问题。我们花一年的时间去审视哪些要做出改变……我们想推倒一切，从头再来。我们放眼未来，勾画蓝图，预见今后的贸易将如何发展，并考虑公司会遇到经济衰退等等其他问题吗?我们志存高远，放眼未来，为公司寻找发展的方向。如果我们发现存在缺陷，便会通过变革来弥补。为此我们形成了一套战略，而此战略一旦形成，我们将会贯彻执行。虽然这个过程非常繁琐，但这恰恰是利丰的成功之道”。
利丰集团董事总经理冯国纶认为，公司经历了多次转型，深深明白到市场环境变化莫测，所以每次做“三年计划”时，都要从最低的一层开始思想：“这个生意是否值得做下去?”零起点计划，虽然较为繁复和耗时，但优点是计划在没有包袱的情况下做出来，使企业管理层保持清醒，真正根据最新环境和企业状况，评估和展望企业的将来。
“三年计划”的最初意念，是来自中国政府关于国家发展的五年计划。自中华人民共和国建立以来的数十年间，国家一直对经济发展制定五年计划。冯氏兄弟认为，这种体系“可以使公司向前看，但又不会看得太远。”一个固定年期的计划有助企业达成中长期的目标，使企业有计划地成长。这个固定年限的计划可使企业订立特定的经营目标，并按照目标有步骤、有组织地进行，并使企业转型和改造成为企业持续工作的一部分。但是，如果按照国家以五年为期做计划，对企业来说年期太长，有可能令企业跟企业快速转变的市场脱节，计划脱离实现环境;而如果计划的年期只有一两年的话，计划目标就会太短视，缺乏让计划深化和贯彻的时间。因此，取其平衡，以三年为计划年期：第一年是计划和开展;第二年是整个企业努力落实计划，争取达到目标;第三年达到目标并做检讨。三年给予企业各个部门回转的空间，应付与计划有所不同的外部环境转变，并把握最适合的时机去达到目标。
2008年4月，冯国经在接受台湾《商业周刊》采访时表示：“如果公司要管理得好，你一定要有你的Regularity(规律、节奏)，不能今天是这样，明天是那样。但这不表示我们没有危机感。所以我们变，从稳定追求平衡，就用‘三年计划’。计划订下来，就三年不变，三年来一次大变。ZeroBase(零基计划)造好之后又Regular。”“在快速移动的世界中进行计划，需要不断反应变化，也需要提供足够的稳定性来执行计划。快速流动的资讯以及变动的环境是为了回应风向的些微变化，但是，一艘回应所有风向变化的船只永远到不了岸边，所以，船长需要订一个目标，使全体船员专心一致地朝向目标，然后，再定期重新评估所在位置并做出修正。”
冯国纶在美国读MBA时曾听到一个很有名的故事：一家制造马鞭的企业，一门心思去研究如何做好马鞭，把马鞭做得出神入化，但却不知道世道已发生变化，社会已不再需要马鞭了，结果这家企业最后被迫倒闭，这个故事说明了解市场环境的极端重要性。冯国经兄弟认为，等到环境转变才想到要去适应环境的企业，只是属于小学级、中学级企业;能够事前预测到环境的转变，提前改造企业使之去适应未来环境的转变，才属大学级企业。因此，利丰决定每三年停下来全面检讨一次，看是否需要改造自己。
冯国纶解释说：“我们有固定的三年计划。计划的思想就是我们不想转移目标，我们想明确目标。在每个‘三年计划’开始的时候，我们坐下来从根本上观察公司的业务。我们用倒推计划的方法，先确定三年时间内想达到的目标，找出我们现在与未来目标之间的差距，然后再看要达到目标我们必须做些什么。”利丰“三年计划”的制订，大致分四个步骤：
第一，通过环境分析预测三年后企业发展的基本景观
任何企业的发展都脱离不了现实经营环境。因此，利丰的“三年计划”首先从环境分析入手，包括对企业未来三年的出口市场、采购市场、外汇变动、产品技术、资讯技术、客户乃至消费者的需求等各种因素的深入分析，描绘出三年以后的经营环境，即企业发展的基本景观。
第二，从公司的愿景出发，根据预测的企业环境景观制订具挑战性的发展目标
公司的愿景是一个带领企业经营的长期方向，然后根据方向和环境制订计划目标。利丰的愿景是：“为世界各地企业和消费者提供合适、合时和合价的消费产品的最佳贸易公司。”从这一愿景出发，利丰在每个“三年计划”都将根据未来企业环境变化制订出发展目标。这一目标首先应该是可达到的，因为如果目标与企业的客观实际情况不符，无法达到，这对企业没有任何好处;其次，这一目标必须具挑战性，因为在一个高速转变的环境中，不思进取的经营将不可能保证企业持续领先。利丰认为，一个具挑战性的目标能鼓励公司管理层和员工走出舒适的环境，通过寻找新市场和新经营方法，达成更高的目标。而要挑战极限，企业就必须走出过去成功的模式和框框，探索发展的新途径、新方法。
第三，从公司目标回望企业现况，找出差距，制订跨越距离的策略
冯国纶表示，近年来美国企业管理的一种最新发展思潮，就是从现在先跳到将来，先考虑未来世界经济的总体环境，确定公司在这种大气候中的发展模式和发展目标，再向后计划。利丰的“三年计划”就融合了这种思想，从三年后的目标出发，回望企业现况，找出差距。然后利用SWOT分析方法，分析企业的优势(Strengths)、弱点(Weaknesses)、机会(Opportunities)和威胁(Threats)，扬长避短，利用机会，制订企业跨越距离的发展策略。
冯国纶强调，运用逆向思维制订的“跨越距离策略”需要有新思维。他举了一个生动例子说明这个问题：“我们从这里(利丰公司位于长沙湾的利丰大厦总部)到九龙尖沙嘴，如果给定3个小时，可以考虑以跑步的方法达到目标。但是，如果只给15分钟，再用跑步这种旧思维就无法按时到达目的地，因此必须有新思维，如考虑以‘打的’的方法实现。”他认为，往后推的计划，有利于推动企业运用非常规的新方法或新途径实现目标。例如，利丰在1996年至1998年的“三年计划”中，就是突破了以往企业内部增长模式，通过收购天祥洋行，使之融合到集团之内而达到营业额和盈利倍增的目标。
第四，根据策略组织实施计划，并因应环境改变修订策略
策略一旦确定，就需要切实推行，组织实施，包括投入资源、人力，制订实施时间表，公司各部门如何改变组织架构去配合策略的实施等等。当然，利丰的“三年计划”并非一成不变，而是因应客观环境变化去做适当调整。如2000年，利丰碰上收购Colby集团的难得机会，虽然此项收购事前并未列入计划，并且也因而使公司未能实现计划的部分预期目标，但利丰相信该项收购将像收购天祥洋行一样，长远看会给公司带来更大效益，因此迅速展开有关收购。
自1992年上市以来，利丰贸易经历了六个“三年计划”，总体而言取得了成功。其实，利丰的“三年计划”自1989年私有化时已开始实施。经过三年时间，利丰完成结构重组计划，将集团的贸易业务分拆上市。上图是历次“三年计划”的具体目标及实现情况。
独特的组织架构：大恐龙变小快灵
贸易公司具有不同于其他行业的超级灵活性，100人规模的公司已算中大型贸易企业，超过5000人的利丰贸易，如何克服尾大不掉?利丰寻找到一个真正“以顾客为中心”的解决方案，以部门为基本运作单位，尽可能令整个部门集中服务一个客户。整个公司有上百个单位，各自组成盈利中心，由不同的企业家管理他们擅长的范畴，满足香港人“人人都想当老板”的企业家精神。从管理学的角度看，这是一种很扁平的现代企业组织结构，具有高度的灵活性及竞争力，正如冯国经所说，这是一种“即插即用型”的组织结构。
想认识全国各地的创业者、创业专家，快来加入“中国创业圈”
|
