战略意图从哪里开始？从分析行业属性开始。行业属性决定了战略属性。
行业属性有两种：一种是资源型行业，一种是机会型行业。资源型行业一般是成熟行业，比如家电行业，几乎不给后来者任何机会，没有实力就别在行业混。跨国公司和发达国家基本如此。成熟行业的企业，是基于资源的稳健性战略。
机会型行业意味着行业未来将走向成熟，但是现在仍然是不成熟行业。有两个判断标准：一是行业未来会不会集中，二是高速成长期在什么阶段。机会型行业的特点是低门槛、颠覆式的高成长。处于这个行业的小企业的最大隐患是，不要以为小规模的时候活下来了，只要继续做大就能够活得更好。在机会型行业，企业不能按照资源型行业的方法制定目标，即我有多少资源，我就做多少事。这个行业的资源是输入型的，外部资源都向这个行业集中。在机会型行业最后的胜利者不是资本滚动企业（通过资本投入产生利润，再投入重复生产），而是资源集聚性企业。
三一重工的总裁被采访时曾说过一句话：“有一家同行，管理不粗放，企业做得很精致，15年前规模比三一大，利润比三一高，今天的销售额只有三一利润的20%。”（很显然这是一个很稳健的企业）“有些人批评说三一过去管理粗放，我说对啊，我们是管理粗放，我们适度超前，但是我们也抓住了机会，到今天你想干，很多事情都干不成了。”三一重工正是抓住了过去五六年的战略机遇——随着房地产调控，其他企业再也没有这样的机会了。
通过战略机会来确定企业的战略意图，进而确定经营模式，最后得出企业的目标是什么。
计划的杠杆一定要记住，中国企业的成功，最大的助力是机会。
普通计划，不需要杠杆效应。创造奇迹的计划，则需要杠杆效应。什么是杠杆效应？就是：“给我一个支点，我能撬动地球。”
什么能够成为完成计划的杠杆？在中国，这个杠杆通常是机会。制订战略计划，要从寻找战略机会开始；实现年度计划，要从寻找战术机会开始。战略机会是等来的，战术机会是找来的。
机会永远存在，关键是如何发现机会，在内部发现还是外部发现？机会在外部，谁最有可能发现机会？答案是：与外部打交道的一线人员和高管。大多数高管在公司处理内部事务比较少，他们就是寻求资源的。在企业内部做流程的人更多倾向于问题，一线的人更多倾向于机会。机会与知识、学历没有关系，机会是一种正向思维。创业是典型的机会思维，问题思维是人的本能，成功就要超越本能。
战略目标始于战略机会，发现机会不是普通人所具备的思维，那么怎样发现机会呢？这就需要学会开“机会分析会”。
一般的会议是问题分析会，很少有人开机会分析会。问题分析会通常越开越沮丧，最后并不一定能解决问题，或者问题越来越多。
召开机会分析会是个好方法，抓住了机会就解决了问题。但是，普通人是没有这种思维的，要把机会分析会作为一个流程：找不到出路时，就召开机会分析会。
计划的分解中国人特别熟悉目标分解，却很不擅长工作分解。中国人虽然熟悉目标分解，却很少考核分解目标。
执行的是工作，检查的是工作，达成的是目标（结果）。所以，没有工作分解的目标分解，只不过糊弄人、做做样子罢了。
如何进行工作分解？我参加过一个饲料厂的计划会，比如一个业务员的目标是从上年的200吨增长到今年的300吨。目标分解了，但是没有工作分解，就无从下手。
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