4 你如何看创业伙伴之间的股份、责任、权利这些关系?尤其是创始之初，这些问题很敏感。
汪深：创业发起人在初期都是控股的，然后依据业务模块、出资多少、个人能力和经验等条件分配剩余的股份。但是创始人之间需要预先商量好几件事情：1. 决策机制：在公司发展等重大问题上如何决策; 2. 在何种情况下会考虑对股权结构做出调整，原则是什么，中途有人加入或退出该怎么处理; 3. 考虑好给核心员工的期权池，为公司的长线发展打好基础。
季阳：我们是一个创业型的公司，初期绝对不能用钱来说话，除了留给团队的期权和投资人的股份外，我认为其他合作人的股份应该是平均股份。对于股份方面的问题，很多人都想着控股，这并不是一种可行的做法，在CYE早期，创始人更应该是让自己强大，自己应该多提供价值，而不是单纯地想着去控股。
查立：创始人也会在创业途中出现变化，留存下来的团队要努力确保公司有一个健康的股权架构，这是公司能稳定持久发展的前提。
5 寻找创业伙伴应该先试试看，还是需要经过长期考验和观察?
汪深：强烈建议先试试看，合伙人的处事方式和性格合不合得来也很重要。在大家确定合伙方案前，必须开诚布公地了解创业伙伴的愿景和想法，把能想到的合伙隐患提出来。
季阳:创业伙伴一定是要有一段“同居”生活的，事无情则累，情无事则空，两人的合作，一定要建立在有了一定的“感觉”基础之上，才能更好地合作。比如我现在的合作伙伴，我们曾经一起在一个冬天下着大雪的晚上，在郊外的农家，没有暖气，烤着炭火，促膝长谈直到天亮，也正是在那个时候，开始有了乐租365的初步模型。我们还都去过彼此的家乡做客，只有了解一个人，真正了进入这个人，才能判断出他的个性、品质，并看到他的未来。
6 如何锁定创业伙伴能志同道合和你长期合作下去，即使创业出现低谷?
汪深：重在平日的持续沟通，既要抓好业务上的沟通，也要抓住情感上的沟通，一群人能在顺境下共事往往是基于共同的目标和利益，能在逆境下共事还需要有深厚的感情支撑，类似战士一般能够在困境中把后背交给队友。
季阳：要让两个没有血缘关系的人能够长期合作下去的命脉所在，就是两个彼此深深地依赖。如果我的创业伙伴不被我所依赖，或者有其他人可以替代我去依赖，我就会选择离开，因为你无法要求别人不离不弃，唯有使得自己不断强大，才能留住别人。
7 创业伙伴之间发生争执怎么办?
汪深：记住两点：1. 对事不对人。观点上的争执可以，但是争吵造成的情绪绝对不能带到第二天，创始人要有气度;2. 要有人担当责任。在具体问题的争论上如果答案难以定夺，就由CEO来决定。
季阳:我把创业之中发生的争执总结出四个“shi”，即“是，事，市，势”，第一个“是”指“是非对错”，第二个“事”是“事情”，第三个是“市场”，第四个是“趋势”。在前两个“shi”上，作为公司的领袖，我会多选择包容和宽容，应该让员工和他人有自主的地方，争吵很正常。但后两个“shi”，即市场和趋势，事关公司生死存亡和发展战略方向，一定要争个明白，否则绝不罢休，哪怕连续吵几天，也要吵下去，因为这样的吵，是有价值也是必须的。
查立：管理公司犹如治理国家，需要有民主的体制、信息的透明，以及做出正确决定的权威。
查立点评
飞盒教育和乐租365是两个在行业里试错已久的团队和商业模式，其创始人们也经历了长时间磨合。因为创始团队的行业见地和历练，这两家公司的产品都有很大的创新性和颠覆性，但是所面临的挑战也是巨大的，因为无论教育还是地产，都是大产业，其中实力雄厚的大公司和竞争对手比比皆是。飞盒教育的瓶颈在于是否能将网络IT培训快速规模化，并把飞盒的品牌和用户群体规模以及用户粘性做到极致，谁能紧紧抓住客户，谁即为王;而乐租365则需要出奇招，在那些虎视眈眈的大公司们觉醒过来之前，把自己的产品和模式渗透到行业的各个角落，兵贵神速，创业也是如此。
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