腾讯和电信运营商之间的争斗还未到兵戎相见的程度，但双方都意识到时间已经到了做出“艰难的决定”的时候了。
电信运营商早就听说过(或许还随声附和过)“互联网将引发革命性的变化”之类的话，但今天过迟地意识到“革命”的真实含意——新势力会毫不留情地消灭旧势力。在腾讯和运营商的隔空喊话中，双方充斥着谦词、托词的话语里暗藏着彼此心照不宣的难以回避的话题。
近日读电信专家韦乐平关于运营商如何“去电信化”的文章，颇有茅塞顿开之感。在韦乐平看来，电信企业“去电信化”包括两方面，一是心智模式和商业模式上的去电信化，用互联网的思维来经营电信业务；二是实现技术上的互联网化，如流量IP化、架构扁平化、业务平台融合化、网络IT化、质量合理化、网络成本全局最优化。韦先生对电信企业的反省可谓鞭辟入里，苦口婆心。
最有意思的是，韦乐平提出“去电信化”的一系列主张，不是在今天，而是在5年前(2008年)。眼下，电信运营商情急之中，郑重地听取韦先生咨询和建议。遗憾的是，这样做已经太晚了。我们再一次领略到思想的威力和无力，也再一次意识到一个企业，尤其是那些强势的“在位企业”拥有行业远见是何其艰难。正如“破坏性创新”理论的创始人克里斯腾森指出的，“在位企业”很难与洞彻行业未来的远见有感应，因为企业既有的资源、流程、价值观(RPV)是由企业特定的成长路径决定的，典型性的资源和价值观对于非典型性的未来生态具有天然的排异性(傲慢和偏见)。而且，企业即使认可新产品和新模式，企业的决策和执行流程会让新产品和新模式这样的大事在企业内部“大事化小，小事化了”，消失于无形。
彼得·圣吉的学习理论有一个基本的潜在判断：人能听到什么，并不仅仅取决于他周围有什么声音，还要取决于他的心智中有没有或有多少“隔音层”。任何心智模式既是一种接收机制，也是一种屏蔽机制，所以从总体上说是一种自我强化和固化机制。真正意义上的学习，是识别并拆除日益厚重的隔音层，实施心智模式的颠覆和重建。这是一种艰难、危险但又值得去做的心智手术。
其实，运营商启动3G业务时早就应该多少预见到今天的局面。可惜，习惯了强势地位的企业在预见未来的时候往往总是只看到机会而忽略挑战。在电信运营商眼中，3G对用户最大的吸引力是语音通话变成了视频通话和上网(不妨回想一下当时各家运营商的广告)，而视频和上网意味着更大的流量消耗，运营商可以依循2G的盈利模式(收过路费)大赚其钱。
如此如意算盘中忽略了极其重要的一点——3G的本质是无线互联网，而互联网的商业逻辑对电信的商业逻辑是具有颠覆性的。无线互联网是被电信运营商欣然引进的特洛伊木马，看上去毫无威胁，实则暗藏着致命的杀机。
正如克里斯腾森已经指出的，新产品的颠覆性是以加速度显现的，所以在其初级阶段总显得连“丑小鸭”都算不上。在“在位企业”眼中，很多新技术、新应用不过是既有产品或服务的无关紧要的添枝加叶。比如，当汽车出现的时候，人们把汽车称为“不用马拉的马车”，电视机出现的时候，人们称之为“看得见播音员的收音机”，全然意识不到后者对于前者的颠覆性。新产品(如汽车、电视、数码相机)以加速度进化到一定程度，它自身基因就开始凸显，它的“寄生性”、“依附性”、“边缘性”在一夜之间脱去，让“在位企业”猝不及防。当“手机QQ”演变成微信的时候，其威力让腾讯自己都感到始料不及，更不用说电信运营商——微信的进化轨迹和速度对“修路收费”的电信运营商的心智模式来说是完全陌生的。
腾讯与运营商的故事其实是一种互联网历史的旧事重演——“内容”、“服务”对于“接入”的颠覆。互联网刚刚进入商业应用阶段，最被看好的互联网企业就是那些从事“修路收费”的企业，如提供互联网接入服务(ISP)美国在线(AOL)。在世纪之初，上演了一部看来被认为是闹剧的并购大戏，美国在线收购了老牌的传媒企业时代华纳，交易额高达3400亿美元。互联网的发展很快就证明“接入为王”是愚不可及的幻想。中国也有一家步AOL后尘的企业——瀛海威，在两三年时间内，这家一度威名赫赫的中国最早的互联网公司，连同多家ISP，即被后起的新浪、搜狐、网易等ICP(互联网内容提供商)所取代。
3G之前的电信运营商同时担当了传统通信服务和互联网基础网络服务两个角色。其天然的资源驱动而非能力驱动的优势，造就了其简陋的商业模式和心智模式。电信运营商是离互联网最近又最远的企业，关键在于它是以这种与互联网格格不入的模式为互联网提供基础服务。当互联网在电信运营商的地盘上以惊人的速度成长起来的时候，它们突然发现，这已经不是一个“我的地盘，听我的”时代了Cye。
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