国内在线教育平台雨后春笋般出现。2013年涌现大量在线教育创业项目，搅活了教育这盘死水。i黑马目睹了在线教育的起起伏伏，发现国内在线教育仍有诸多不足。
国外是怎么做在线教育的？
史蒂文·考克斯（Steven Cox）做在线教育的愿景是——让音乐家去教课。
通过他自己以及他的朋友的经验，他知道作为音乐家，最艰难的部分是生计问题。因此很多音乐家转去教音乐。教课最困难的部分在于找到并留住学生。
因此，作为一个网络创业者和音乐家，他决定将这些热情结合在一起，为音乐老师创建一个生源生成网站，叫点击课程（Click for Lessons）。
我们采访了史蒂芬和他的共同创始人克里斯·沃尔德伦（Chris Waldron）。
考克斯做了几个MVP实验，分别是以30美元/月给老师提供无限的生源，通过广告开发一个免费模式，以及以每个生源为基础进行收费。这是个寻求一种商业模式的创意—将音乐老师和学生汇集在一起。他们的生源项目发展到美国15个主要城市的4 000个指导教师，营业收入超过六位数，但发展缓慢又艰难，最后停滞不前了。
通过失败的实验以及跟老师们交谈，“点击课程”团队了解到几个关键点：
他们的目标——那些音乐家都是靠微薄的薪水度日的，许多人根本没有信用卡。
如果他们为每个生源付6美元，他们就有了6美元的资金缺口。
为找到学生，“点击课程”仅仅靠在线营销技巧网罗找老师的学生，然后将信息卖给他们招聘的那一小部分老师。
史蒂文·考克斯：“灵感来源于跟我们的几个老师交谈之后。我告诉他们，他们可以从每个生源中赚取几千美元—他们只需要让学生买进。我很受挫，向同伴抱怨，对方说：‘问题在于你企图让那些音乐家像你一样。’然后我想，‘他说得没错。’我是个商人，我喜欢跟我的客户互动。这些音乐家并不愿意经营业务。同时，我们收到学生的抱怨电话，说，‘你们真是一点价值都没有—这些老师没有一个回我电话的。’”
考克斯回到办公室，终止了业务。几天后，他们有了一个新的MVP。
克里斯·沃尔德伦：“那是在2008年1月，根据我们了解的信息，我们动手招聘了30个老师。我们让他们签署了协议，并承诺我们愿意支付给他们的一定收入或薪资标准，然后我们手动将他们与实际的学生配对。对于学生，我们一起操纵了一个电话系统，真正就像撕开电线并重新布线一样。我们在某个电话系统上有一些开源代码，然后我们入侵了一个呼叫中心并公布一个800号码，基本上用了半天时间接学生打来的电话，另外半天招聘老师。”
典型的贵宾式MVP！
一直到那时，“点击课程”都只是一个网络营销游戏，不是他们想要建立的商业类型。它既不符合他们的价值，也不符合他们的愿景。
考克斯：“如果我们能做的只是成为一个精于搜索引擎优化的公司，这并不能让我们兴奋。音乐是感性的，因为我们处于交易的中心，我们掌握了跟学生实际体验相关的所有数据。对我们来说，能够在打造一个可以看作购买服务的实际品牌上施加影响，是很激动人心的。2008年我们开始打造的愿景是成为服务产品的亚马逊。”
因此他们最终找到了一个可行的在线市场，但互联网上充斥着失败的市场。用谷歌搜索任意一个当地小企业，你会找到十几个在线企业名录，每个都在恳求业主“认领他们的业务”，每个都有乏味的五星消费者评论能力。要发展，“点击课程”需要建立自己的“影子力量”：轻易不能被外界所看见的核心竞争力，但能推动市场差异化。他们将品牌重新更名为“TakeLessons”，并学会将新价值等同看待。
考克斯：“我们了解情况后继续改进平台。我们不知道需要什么，但我们知道我们必须比以往更多地控制体验。”
TakeLessons了解到，如果他们可以将足够多的学生推荐给老师，只要他们每周持续赚钱，他们可以接受更低的价格。一个典型市场将买方和卖方聚集在一起，然后让他们自己进行交易，但这不是小企业的运作方式。
沃尔德伦：“转移到这种模式来的最大领悟之一，而且现在还让我觉得惊奇的，是有很多的老师不愿意处理客户欠他们钱的事实。他们担心会失去客户。在小强尼面前说，‘嘿，告诉你妈妈，这个月付我150美元。’他们会觉得很尴尬，他们没得到报酬后会再教一个月。因此我们发现，如果由我们来收这个钱，老师会自在些。”
考克斯：“似乎我们又回到了很久以前的愿景。老师们只想教课。他们不想推广、售卖、排课或收钱。作为一个平台，我们需要提供价值，让老师愿意在这个平台上。”
不像其他以服务为基础的市场平台必须尽力让老师不至于离开系统、违反服务条款，TakeLessons创建的是要放在平台上的需求。当然，对于老师而言，最大的好处是更稳定的工作以及平和的心境。
因此，在纽约市同一个街区雇用下一个教师就没有比在下一个市场雇用某个人来得有价值。TakeLessons在某个特定区域寻找需求：所有生源、所有搜索以及所有访问，因此他们能够在系统中找出热点。
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