通用汽车英国市场传播部门负责人丹尼斯·曲克（Denis Chick）坦言，在欧宝-沃克斯豪尔电动车取得成功之前，有一段时间它的发展情况很不理想。“此前我们开发了一款极新潮的汽车，但是它非常昂贵，而且不能充电，因此销售量并不大。我们对这款汽车的研发投入很大，但是造出的汽车却被证明不适用。”
曲克补充说，通用汽车在过去的几年里，一直都在向媒体强调，欧宝-沃克斯豪尔混合电动车为何将很有市场，因为它解决了消费者的电动车‘行程焦虑’问题，不会在电池电量耗尽后让人束手无策。
“许多媒体不了解这款车的优胜之处。我们请来媒体朋友，让他们充分感受该款车的驾驶体验。让他们知道，为汽车充电的费用很低，以一杯茶和几片土司的价格，就能让汽车跑15英里，而且在再次充电之前可以行驶370英里。”
曲克说，企业鼓励员工分享创意，听取包括生产线员工在内的员工意见，在产品研发中，正是由于生产线员工的意见帮助企业制定了一个更有效的造车方案。“企业时常保持至上而下的交流，让员工感到自己不是一个独立体，而是身处集体之中。这种意识必须融进企业文化，必须得到最高管理层的支持。”
观点
谷歌如何创新
今年2月谷歌被美国《快公司》杂志（Fast Company）评为世界第三大创新企业。但是，谷歌的规模和架构意味着它很难进行创新，它的员工很难有创意激情，一位不愿意透露姓名的前谷歌高管如是说。
几年前我加入谷歌的时候，当时它就像一个创业型企业，我所在的欧洲部门只有几个人。
现在谷歌改变了许多，已经从小企业架构演变为庞大的跨国组织。谷歌有许多内部流程，以及官僚主义现象。而以前则相反，它会拿出一些解决方案，缓解内部人员变动、结构变动带来的问题，方便人员调动、工作地点变动。我很庆幸能在那样的企业氛围里工作。
我认为大企业很难让创业精神融入到自己的企业文化中，因为大企业不可避免地都有一套工作流程。或许可以通过某些方面的变动改进大企业，但是大企业的主体架构不会因此而改变。
如果一家大企业形成了权利下放的组织架构，那么很多工作都能更快速地开展。譬如，如果伦敦的经理有决策权，那么即使企业总部在印度，我们就可以说“这家CYE企业像小型创业企业一样运作”。反之，如果一项决策必须由总部拍板，那就是不同的情况。在谷歌，所有的主要决策都必须由加利福尼亚州的谷歌总部管理层拍板。如果谷歌采用另一种组织架构，设立独立运作的区域部门，就有可能让工作更高效。
在我离开谷歌前几个月，高层管理人员对组织架构进行调整，让谷歌更像一个创业型企业，他们以产品分工负责原则调整组织结构。或许谷歌高层认为这样做能够奏效，但是我却看不到有多大变化。
当员工被赋予某些决策权后会感到高兴，也会对工作成果更加满意。这是我现在所在企业的现象，我现在所在的企业是一家比谷歌规模小得多的国际企业。这家企业的内部流程很简洁，面对问题有很大的处理灵活性，这就意味着我拥有决策权。如果你只有执行权，那么即使有高薪，你仍然没有工作激情。
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