在国内，不乏一些凭借自己独特发展模式，保持良好发展势头的商业地产企业，这些企业的经典模式被广泛复制。而宁波奥特莱斯广场倒闭等事件也提醒人们，商业地产的开发建设一定要遵循其内在规律，不可简单套用住宅运作模式，或者简单拷贝其他成功项目，否则失败是必然的。
在融资环境恶劣，群雄逐鹿的中国商业地产市场，究竟何种商业模式能最终胜出？纵观国内代表性的几大商业模式，似乎都还在持续摸索，目前尚未找到最佳的答案。
商业地产运营最重要的几个环节是融资、商业运营，资产溢价，其中融资是发动项目，资产溢价是找到合适的退出方式。“商业地产企业的商业模式，就是解决这些问题的方式。”高和投资副总裁陈方勇表示。
央企外企学不来
“华润和中粮起家的时候，他们并不懂商业地产。但是，由于有母公司的资金及资源支持，有了很高的起点，一开始就能够在最好的城市拿到最好的土地，专注做好经营。然后，他们可以有一个很长的时间，慢慢培育项目和团队。”在中国商业地产联盟秘书长王永平看来，以中粮、华润为代表的央企商业地产平台，具备民营企业无法企及的资金优势。“但是，从2011年下半年起，政府规定央企不能够随意为旗下地产平台提供融资支持，他们如今也不再像过去那样财大气粗了。”
而诸如凯德、恒隆、阳光新业等企业，要么是纯粹的外资背景，要么有外资基金作为大股东，他们做的项目都是以自持为主的纯粹商业项目，很少销售物业。这些企业的优势是海外的融资成本，远远低于国内企业。“凯德的资金成本在3%左右，国内的上市公司中，万科的融资成本是7%。而那些没上市的企业，通过民间借贷、地产基金等方式融资，成本在15%是很正常的。”中国商业地产同盟会秘书长王少山告诉《中国经营报》记者。
与本土民营企业做的城市综合体不同，凯德商用的产品采取100%持有的模式。凯德商用中国区总裁骆伟汉表示，凯德商用中国有母公司的资金支持，经营思路是房地产管理的方向，规划一个项目通常是以整个项目的租金回报率稳定上升为目标。
万达模式被广泛模仿
比起资金实力雄厚的央企和外企，资金匮乏的民营企业运作商业地产，无疑更为困难。为了筹集现金，积累资源，民企所能做的，只剩下销售物业。
“对于众多民企而言，万达模式比央企模式更容易复制。”某大型商业地产企业高管陈立说，从第一代产品到如今呼之欲出的第四代产品，万达摸索出了被称之为综合体的租售平衡模式——将百货商场、超市、写字楼，公寓、酒店、步行街、影院、餐饮街等业态放进一个数十万平方米的综合体中，只留酒店和商场自持，剩下的面积全部卖掉。“很多企业学习万达，将持有部分尽量减少，多做销售。”无论是被业界称为“小万达”的宝龙地产，还是光耀东方等民营企业，操作思路颇为类似。
在众多业态中，销量最大、利润最高的，便是步行街商铺，其面积小，总价相对较低，经营流转也比较方便。万达的前两代产品，都是纯粹的商业项目，只有商铺和主力店两种业态，体量也不大，这样的项目可销售的物业小，风险就更大。万达规划中的第四代产品，体量进一步扩大，通过不同业态物业的售卖，来保证现金流的稳定。
除此之外，万达自2005年之后推出了“城市副中心”的概念，开始在城乡结合部拿地，力图实现“以万达广场再造一个城市中心”，不再执著于在城市核心地段拿地。
紧随万达之后的宝龙，亦学习这种方式，在三四线城市的郊区拿下大量土地。“宝龙的模式，被称作是 恒大加万达 ，即在三四线城市拿大片土地，商业项目虽不太成功，住宅却卖得不错。据说宝龙青岛城阳的地，均价就是几百块钱一亩。”陈方勇说。
以综合体概念拿便宜的地，订单模式，引进主力店，销售物业，这是很多企业能够模仿的，而且这样的同质化产品在各地都非常多。但是，万达将产业链延伸到百货、影院、KTV的能力，则是这些跟随者无法复制的。
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