中国大陆的网络招聘市场并不缺少综合类的招聘网站。杨基宽知道，如果一定要做一个与三大招聘网站直接竞争的网站，对于104人力银行而言风险极大。
而将市场进行垂直化的切割，找到专业的定位，或能找到一个不错的切入点。
“没有爱的工作就是劳役”，1993年5月，34岁的杨基宽经过一番内心的挣扎，决定辞职，这时候他已是台湾精元电脑业务行销副总。
让杨基宽没想到的是，这个决定后来让自己和家人变得尴尬和被动起来。在长达两年的时间里，杨基宽一直没有找到自己创业的突破口。
1996年，杨基宽终于发现，人力资源招聘市场存在巨大的商业机会。而传统的报纸招聘与即将兴起的网络招聘是这个市场的主要特点。
杨基宽随即开始了自己的创业历程，104人力银行很快成为台湾招聘业的第一品牌，市场占有率超过90%。2006年2月，这家公司成为台湾岛内第一家上市的网络公司。
2006年春天，104人力银行低调进入大陆市场，此时，大陆网络招聘市场风起云涌，外资纷纷进入本地的几大网聘巨头，三大招聘网站51JOB、中华英才网、智联招聘的身后，都有外资的影子。面对严峻的竞争形势，杨基宽抛开104人力银行在台湾风光的过往，准备以差异化的竞争策略进入到大陆市常他在大陆的创业计划是，以上海为总部，建立台湾人才网和理工人才网。
不抢第一的搅局者
有业内人士预计，仅凭一己力量进入中国网络招聘市场，很难实现业务目标，甚至连立足都相当困难。2007年12月，香港才库集团旗下精英招聘网停止在中国内地的报纸招聘业务，保留部分网络招聘业务。就在几天前，全球最大的招聘服务提供商Monster宣布欲在2008年年中全盘收购中华英才网。
“大陆招聘网站的共同策略就是‘借外力、撒大钱、抢第一’。”杨基宽直言。
所谓“借外力”，是指外资在中国市场受到政策限制，不能独资经营人力资源招聘类网站，于是采取投资中国大陆招聘网站的方式进入这个市场，而他们选择的招聘网站由于发展的瓶颈，也需要有资金的进入，各取所需，形成了三大招聘网站每一家都有外资投资的背景。
而“撒大钱”的含义在于，各家希望抢更多的曝光率，吸引更多的眼球，于是在市场推广上采取轮番轰炸的策略。“撒了两年钱之后，如果还不能进入持平，就值得探索了，而到了七八年的时候还没有获利，企业的经营模式本身是存在严重问题的。”
“抢第一”是指三家招聘网站中，虽然51JOB呈现领先态势，但处于第二名和第三名的中华英才网和智联招聘网并没有停止“赢过”51JOB的努力。
“这更多的是一个策略，并没有对应的模式。”杨基宽说。
除市场的三大领军者以外，活跃在网络招聘市场的网站超过2000家。地方性、行业性、搜索性等模式并存。“三大”占去网络招聘市场规模的一半，其他份额由各家瓜分。不过对于求职者和招聘方而言，无论从策略、产品还是销售方式、服务方式来看，三大招聘网站都没有本质区别。
“一个在2006年、2007年才进入这个市场的网络招聘公司，除非你的资源数倍于竞争对手，除非你的资料库数倍于竞争对手，除非你的品牌知名度数倍于竞争对手。”杨基宽对这些情况了然于心。
“大陆的网络招聘市场，不需要台湾来的第一名。”杨基宽盘算着，必须要找到差异化的竞争策略。
垂直市场和差异化服务
中国大陆的网络招聘市场并不缺少综合类的招聘网站。杨基宽知道，如果一定要做一个与三大招聘网站直接竞争的网站，对于104人力银行而言风险极大。
而将市场进行垂直化的切割，找到专业的定位，或能找到一个不错的切入点。杨基宽开始分析104人力银行在台湾市场的强项，而目的是将这些强项移植到大陆市场，帮助企业进行差异化的竞争。12年的招聘网站的运营经验，104人力银行在理工人才市场上经验颇为丰富，而这一块市场也恰恰是大陆人才市场的主流之一。同时，他又意识到，既然104人力银行来自台湾，而台湾的人才向大陆发展也已经成为一种趋势，这就是104人力银行的优势。从专业的差异和地理的差异出发，杨基宽找到了两个合适的切入点。
但经验告诉他，这并不是问题的全部。提高使用者的满意度也是一个十分关键的问题。使用者不仅仅是指应聘者，也指招聘者。对于应聘者而言，找到匹配的职位并不是一件容易的事情，很多时候，一个职位搜索会带来大量的信息，但其中有效信息所占比例寥寥。“我们会设置5个能够权重的条件，帮助求职者迅速筛选到合适的职位。”
而对于招聘者来说，若想找一个英文熟练的应聘者，或许直接通过应聘者的简历获得的信息并不一定是真实的。于是在应聘者发送简历之前，招聘方就会先发送一个英文测试给应聘者，如果后者顺利完成测试，那么他才能有机会进入到招聘方的下一轮筛选中。
杨基宽相信，类似的细节化的服务，对于使用者而言增加了附加值，提高了针对性，对于市场的新进入者而言至关重要。
1998年，成立2年多的104人力银行宣布盈利。“2008年12月单月将盈亏平衡，2009年全年将盈亏平衡。”杨基宽并不掩饰自己在中国大陆市场的雄心。
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