转型升级
第一，调整产品结构。处方药代理商调整产品结构，要在“专”字上下功夫、做文章。这里说的“专”是指专科，即挑选产品不能过多考虑代理“空间”，更应该审视公司将来所致力的专科线产品。专业化的代理商，一定要成为特定区域市场、某一细分医学领域产品线的龙头老大、专科专家，而不是“万金油”代理商。
第二，组建专业化团队。笔者在很多场合讲到，无论是底价代理还是佣金制代理时代，只要拥有自己的专业化销售队伍、专业化推广队伍，就可以立于不败之地。就代理而言，这是上游生产企业最想做、也是最难做好的一件事。因为生产企业是面向全国市场，组建专业化的销售队伍难度较大；对于区域市场代理商而言，代理商可以做得很优秀。我有产品和策略，你有队伍和资源，两者可谓水到渠成。
第三，树立学术推广理念。学术推广是药品营销的根基。医生用什么产品，决定因素一定是对产品的适应症、疗效、副作用、给药途径等医学因素的全面权衡。在这些因素近似的情况下，需要考虑的就是品牌和价格。一种药品要想在众多产品中鹤立鸡群，必须首先获得一批知名专家的首肯。只有学术推广，才能建设客情关系稳定的专家网络，借助各种类型的学术推广平台，由不同层级的专家教育或影响范围更加广泛的临床医师，获取产品的广泛认同，从而实现产品的规模化销售。
第四，重视品牌建设。代理商也需要建设自身的知名度和专业代理商的品牌。代理商自身的品牌建设，首先要模仿知名企业或外资企业，加强自身修炼。例如专业化销售推广团队的建设，不定期邀请业内知名人士给团队授课，在提高团队业务素质的同时，拓宽知识面，活跃思维。其次是将确定产品线中的现有产品在区域内做大做强，在区域内稳固销售地位。同时，多参加专业性社团活动，广交朋友，在业内传播知名度，为今后顺利代理既定产品线的优质或高端新产品创造条件。当然自身也应该眼观六路、耳听八方，时刻关注既定领域新产品的上市情况。
第五，加强与企业高层沟通。主要是加强与已代理产品的企业高管沟通，一方面使区域市场的营销策略与企业全国市场的营销策略步调一致，另一方面可以相互学习、相互借鉴市场管理经验，还有可能获得制药企业更多的市场支持。例如，如果在交流过程中碰出某一思想火花，可以请企业提供支持，在辖区内先行试点。因为一旦试点成功，这一措施就有可能成为企业在全国推广的典范。这样代理商和企业之间的关系就不只简单地停留在代理与被代理的层面上，完全有可能成为企业的战略合作伙伴。
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