令不少管理者时常感到头痛的是，团队不好带。
团队的确不好带，越是资源匮乏的小企业，团队的组建、稳定和凝聚，难度就越大。
大公司可以用气派的办公场所，极具竞争力的薪酬福利，很强的工作自豪感、安全感等吸引并留住人才，而这些资源，小公司都没有，或者大部分的资源小公司都没有。
这么多年，我走的是一条创业路，也就是所处的是一家成长中的小公司。
当年大学毕业在职场打拼时，也有幸加盟过知名企业，享受过知名企业给在职人带来的光环，可当你创业了，这些光环都不复存在，你会赫然发现原来你什么都不是，一切从零开始。
相差甚远的事业发展基础，曾经的优越感更荡然无存，这之间没有巨大的心理落差？那是不可能的。
遇到困难时没打过退堂鼓？那更是不可能的。
我也是在多年的摸爬滚打中磨炼，逐渐走向成熟，慢慢的也算的上一个称职的管理者。
人生就是一场修行，正如稻盛和夫先生所说，工作是磨炼一个人品格的最佳场所，对他的这番言论，我十分赞同。
在小企业，吸引人、留住人靠的不是规范化的管理平台，优厚的工资待遇等，更多时候一个年轻的求职者愿意加盟到你这家风雨飘摇的小公司，愿意与你们这些人一起冒风险、风雨同舟，很大程度上是因为他认同这个团队，认同这些管理者，他乐意“追随”。
让人心甘情愿的追随，可不是一件容易的事情。
因此，作为上司，必须具备被“追随”的品质，做人做事成为大家的榜样。
你愿意也好，你不愿意也好；你做得到也罢，你做不到也罢，你都得对自己提出更高的要求，逼迫自己成为一个经得起考验的，值得被追随的上司，一个言行一致、表里如一的上司。
在小企业，团队成员的价值观一致非常重要。
只有价值观一致的团队才会有默契；只有价值观一致的团队才经得起外界的诱惑；只有价值观一致的团队才能共同面对风雨，不离不弃。
在小企业里，招一个人进来，让一个人离开，对团队引起的或明或暗的振荡都不容小窥。
不像大公司，大公司人多，进来一个新人，甚至十个新人，大家可能都没什么感觉。辞退一个人，或者辞退几个人也再正常不过。
小企业不一样，总共就那么几个人，或者几十个人，谁进来了，谁离开了，企业里人事任免上有任何的风吹草动都那么容易被关注，被放大。
倘若没招到对的人进来，给团队带来的麻烦才刚刚开始；倘若辞退了某个员工，而这个员工站在自己的立场，对企业又颇有微词，临走前还极不职业的在团队中散步消极的言论。
那些正埋头工作的部属们也许表面上不说什么，但组织氛围却会发生微妙的变化，这细微的变化倘若管理者没有察觉，很有可能演变为一股暗藏的负能量，随时有可能爆发。
创业最初的一两年组建团队时，我曾信奉赛马不相马，看一个求职者条件差不多了就招回来先试用，希望在试用的过程中对他们加强了解，再考虑是否长期留用。
但实践告诉我，这个办法通常代价很大。
在招聘现场你感觉该求职者与企业不太匹配的，就是仓促间带回来试用了，在实践中你会发现还是不合适，倒是这些你拿不准的新员工在企业里来来去去，反而影响了那些在职同事们的心态，甚至隐隐的波及团队文化。
因此，在招人上我们越来越谨慎，我也逐渐练就了“火眼金睛”。
在招聘现场，观察一下递上简历的这些年轻人，再逐一问几个我最关心的有关价值观的问题，基本就可以判断出他们中的哪几个适合我们，会干的长久。
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