这正是“现代管理”的迷思。

为什么中国企业会陷在“现代管理”的怪圈中转不出来呢？

这中间有源自西方的现代管理的本质性问题，也有现代管理引入中国后，我们的误解与误用，所以我会在现代管理之上加上引号，“现代管理”指的是被我们误解误用的现代管理。

现代管理理论的源头可以说有三个：一是美国的泰勒，二是德国的韦伯，三是法国的法约尔。泰勒是科学管理之父，其理论特色是将组织视为一个工作流程系统，假设组织是理性的，很清楚地知道自己的目标，会规划达成目标的手段、执行既定的计划；而人性假设则是理性经济人的假设，员工可以用经济因素的理性计算而加以控制，简单说就是X理论所强调的“胡萝卜加大棒”，可以令其成为工作流程上的忠实执行者。权力是由上而下的，领导者的角色就是设计更有效率的流程，监督执行这个流程。

国内最服膺这套管理思想的首推富士康，它会有数百人的队伍在做“科学管理”，每天都在抓哪一个动作可以做的更快一点，哪一个流程可以改善一下，省几秒钟时间。

韦伯则是层级制理论的肇始者，他视组织为一个层层控制的命令系统，同样的，他也预设了理性的组织与理性经济人的人性，权力由上而下，所以领导者要做的就是规划、命令、监督与奖惩。该理论因强调组织的非人格化、去关系化，而被“现代管理”奉为圭臬，但却为“后现代管理”的领军人物德鲁克等人所批判。

富士康又是一个好范例，它成功地将层级管理深入到员工的工作中，甚至深入到员工的生活里，让员工人际关系疏离，欠缺社会圈子，这样的员工很好控制，但结果呢？一连串的跳楼悲剧。

富士康是在特殊时代中产生的“成功”的“现代管理”的范例。更多的其他企业在学这套管理时，却面对了中国人厉害的化解之道，所以陷入怪圈之中——越多的法规条章带来越多的违规，更多的违规又带来更多更严的法规条章，结果是有法不依，大家都照着潜规则办事，而对“法”没有一丝的尊敬。

看中国人如何化解“现代管理”

这样一套以层级制为核心的现代管理理论和思想，在中国遇到了严重的适应问题。归纳起来，产生的病症主要源于中国组织的四项特点：

上有政策，下有对策

“上有政策，下有对策”是中国人最擅长的一套。看到规章制度，西方人想的多是简单的遵从，而中国人想的则常是如何跳过去、钻过去。

以震后重建中的亲身体验的事情为例：我发觉大地震后，一些大公司的领导有心作一些公益，所以会对灾区提供一些立意良好的重建计划，但一旦经由手下的员工到灾区一搅和，公益就变成了公关，甚至变成了“公意”──就是公关加生意，这使得地震后的灾区很大程度上成为了一个表演场。

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