【创业网 Cye.com.cn】“什么是伟大的公司?”
“比如餐饮，顺峰海鲜是一家好公司，但不是一家伟大的公司，伟大的公司是麦当劳，是可口可乐，是人人都能消费得起的公司。”每当外界质疑盈科不够高端时，盈科律师事务所主任梅向荣就会这样反问，并接着给出他的答案。
他之所以遭到质疑，是因为过去6年盈科创造了国内律所业一个传奇。它从一间即将消亡的小型律师事务所成长为国内人员规模第二大所，拥有1800名律师，仅次于大成律师事务所。今年，它的目标是拥有3000名律师，成为国内第一大所。
大就能“伟大”吗?
律所里的职业经理人
41岁的梅向荣，非科班毕业，本科清华汽车工程专业，北大EMBA。在业界，他几乎没有办过知名的大案要案，算不上有影响力的知名律师。加入盈科前，也几乎没有律所的管理经验。
2007年，像很多有一定资历的小律师一样，梅向荣计划开设一家律所，并希望其未来能成为北京最有影响力的十大律所之一。但繁琐的程序，成立三年以上才能开设分所等规定，使他放弃了这一梦想，转而加入了盈科。
“这个所已经不想发展了，想法几乎归零，没有任何想法的时候，我的想法就很容易得到落实。”此时已成立6年的盈科拥有10多名律师，年营收200万元，正寻求与其他律所合并。梅加入时，一些合伙人选择了离开，最终盈科共有5名合伙人，各占20%股份。
“平均股权肯定是不符合创业精神的，没有一个人会为了20%付出100%的精力。”3个月后，盈科股改，梅向荣成为大股东。又3个月后，梅向荣开始了他的改革—确立职业经理人制度，推行产业化运作。
这不同于传统律所，传统律所多依赖于“人”和，不同资源、背景的律师聚在一起，股权相当，大合伙人是最主要的案件来源，也可能是最主要的案件经办人。在梅眼中，这一模式有缺陷，因为收入主要来自案件提成，容易出现“合伙人抢案源，大律师打压小律师”的情况，有案源的合伙人走了，律所的发展就会受制约。
在“职业经理人”制度下，律所主任不承办具体案件，只对律所整体业绩负责。“他(主任)一定是开拓更多的市场，找最优秀的律师来做案子，做得越大，所里的效益越好。”以盈科上海分所为例，根据其与盈科总部签订的协议，当上海分所达到一定业绩时，分所主任及管理团队可以获取15%的提成，达不到这一要求时，则需弥补15%的损失。
为了吸引律师的到来，盈科降低了律所提成比例。通常，一家律所对普通律师的提成比例为30%，而在盈科，这个比例为10%。盈科一位普通律师透露，其一年的业绩要求是25万，达不到25万时，需向律所交纳2.5万元管理费;超过部分则向律所缴纳10%的管理费;不同级别的合伙人各有不同的业绩要求。梅证实了这一说法，并透露普通合伙人及高级合伙人的业绩要求分别约为60万元、150万元，提成比例较普通提成律师低。“我们永远为律师提供性价比最好的服务，给所里交的费用、提成相对于同行业来说永远是最少的。”
“职业经理人制度确立后，盈科扩张得很快。”梅说。2009年时，盈科已拥有200多名律师。同年梅向荣写了一本书《如何做中国最好的律师事务所》。在梅向荣眼中，未来律所有三个方向：大型综合型律所，小型社区律所，专业化律所。盈科的目标是做第一种。
全员营销
初尝职业经理人制度甜头的梅向荣，决定继续摆脱对“人和”的依赖，用产业化方式运营律所，将过去依托于律师达到客户的满意，转变成通过有效的组织来实现。“律师是个产业，而不是职业。”梅说。
在推行产业化上，盈科首先采用了直营模式，统一投资、统一管理。2010年，盈科开始异地扩张，当年即开设14家分所。“我们没有挖过10人以上的团队，上海所现有233名律师，完全是单体加入的。”盈科上海分所主任董冬冬说。在上海建设金融中心这一背景下，董冬冬将上海盈科定位于做一家全球化商务型律师事务所，根据个人专业特长，上海所成立了不同的专业部门和团队。
董冬冬的前任身份也有助于外界认识盈科，他之前是盈科文化品牌部负责人。在律所当中，很少有设立文化品牌部的。“我们可能是第一家。”梅说。文化品牌部每年会通过各种会议、书籍出版等活动进行盈科品牌的统一推广。
“看重的是盈科的品牌。”一位2010年加入盈科的律师说。此前，这位律师是一位工薪律师，他希望成为提成律师，但又无独立案源。“现在我可以以盈科律师的身份开拓案源。”
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