Fagerberg曾提出这样一个讨论：“如果厂商A在某一情境下第一次引入一个特殊的创新，厂商B随后在另一个情境下引入相同的创新，我们能称B为创新者吗？”尽管实践中我们通常把A称为创新者，把B称为模仿者，但事实上也可以认为B同样是一个创新者，因为B第一次将该创新引入了一个新的情景。
我们将这种从发达经济体引进商业模式，并运用到新兴经济体中以满足本地客户偏爱和市场基础设施的流程定制，称为二次商业模式创新。
UT斯达康和淘宝就是典型代表。他们将能够带来破坏性创新（disruptive innovation）的破坏性技术（disruptive technologies）从发达经济体引入中国，为中国的普通消费者提供了更便宜、更简单，却又正好够用（good-enough）的产品或服务。
1990年代后期，UT斯达康首次将一项源于日本的破坏性技术—个人手持电话系统（personal handyphone system, PHS）引入中国。UT斯达康的PAS技术服务不仅在中国农村和小城市地区高速增长，甚至在大城市也获得了蓬勃发展。到2006年末期，PAS的国内用户数量已经激增超过9000万。
淘宝作为阿里巴巴集团旗下的成员之一，2005年，两岁的淘宝就已经超越了跨国企业eBay在中国的市场份额，淘宝通过杠杆自身在本地理解方面的优势，成为了中国市场的引领者。近年来，淘宝已占据了中国C2C网上交易领域72%的市场份额。2008年，淘宝网上的交易量达到了999.6亿元人民币。
本文试图提出一个商业模式分析框架，详细阐述新兴经济体的后发企业如何利用破坏性技术捕获价值和杠杆后发优势的全过程。后发企业如何构建一个成本结构方面具有较强竞争力的价值网络，匹配它们独特的价值主张？它们将如何通过充分利用战略伙伴的互补资产来维持和巩固价值网络的竞争力？
UT斯达康
UT斯达康在将日本的PHS技术引入到中国时，充分认识到该商业模式可能遇到的问题。因此，中国的PAS的用户呈现爆发性增长，特别是在2003～2005年间增长尤为迅速。
便利、通话质量、通话费用和设备价格是中国消费者认为通信服务最有价值的四个部分。在中国引入PAS服务的初期，手机服务的价格居高不下。当时中国移动的本地通话费为每分钟0.5元，而且是双向收费。而同期PAS的通话费仅仅为每分钟0.1元，且单向收费。此外，移动手机的月租费是50元，而PAS的月租费仅仅是25元。尽管PAS服务缺少全国漫游能力，但这固有的劣势却丝毫没有影响到中国PAS用户的便利性，因为他们往往只是在一个城市范围内活动，并不觉得不能漫游会产生多大的不便。显然，PAS服务的价值曲线在引入阶段更贴近固定电话服务而不是移动电话服务。
后来，PAS服务的通话质量得以持续改进，已经变得可以跟固定电话的通话质量媲美。面临PAS服务的破坏性增长，国内的移动运营商也如临大敌，开始提供一系列服务套餐来大幅降低手机的通话资费。直到低端移动手机服务的价值曲线变得更贴近PAS服务，PAS服务的市场吸引力开始减弱，PAS用户的增长才开始放缓。
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