其上游的6000多家供应商中，有近四成与红孩子进行了系统的对接。红孩子向这些供应商开放了很多有价值的市场数据，比如市场占有率、用户分析等，这些数字对于供应商进行供货决策提供了支持。 　　

　　红孩子的两级物流体系确保了进货和出货的速度。在这个体系中，红孩子总部的采购部门向供应商下订单，后者将所需货物送往红孩子的各个库房中，财务部门根据进货记录统一结算；红孩子自有的物流体系则根据顾客的订单，进行配货和运送，且负责收款。 　　

　　对于用户而言，他们既可以通过网上订货，也可以通过红孩子自有的呼叫中心进行订货，他们的订单不仅仅与红孩子的自有物流体系发生关系，同时也会被传送给财务和供应商管理系统。 　　

　　这个过程确保物流系统向用户配送货，以及供应商进行供货响应，和财务部了解应收账款情况。 　　

　　有意思的是，红孩子的物流人员承担的责任远远多于一般的物流人员，他们除了要送货以外，还要进行发刊和信息调查，这两项工作帮助红孩子准确把握用户需求，以及扩大用户群，但在总的成本上却没有增加。 　　

　　另一个降低成本的做法是加快库存周转率。2005年，亚马逊的库存周转率是28天，而红孩子的库存周转率已经做到了25天。 　　

　　红孩子建立的IT系统让复制与扩张成为可能，2005年底，红孩子开始在全国布点。 　　

　　红孩子快长 　　

　　“想想看，用户都敢于在我们这里买给婴儿吃的奶粉，他还有什么东西不放心在我们这里买？”徐沛欣的假设并非刚刚才有。 　　

　　事实上，在最初的设想中，徐沛欣就已经考虑到了更广阔的市场。 　　

　　他们想到，家庭大宗支出，比如房子、汽车可能决定权在于男性，而快速消费品的采购，一般是由女性完成的。女性的购买力完全能够支撑起一个新的战略规划，那就是打造一条家庭购物的“高速公路”。 　　

　　这个“对快速消费品消费进行决策”的女性，在孩子的幼年时期会决定孩子的奶粉的购买，而当孩子成长到一定阶段时，她可能会为自己选购化妆品，为孩子的爷爷奶奶选择保健品，为家庭选购家居用品。 　　

　　老用户的资源被充分利用起来，再加上网站对新用户有极高的黏性，用户总量的迅速增长就有了实现的可能性，最终使得销售额出现巨大的增长。 　　

　　在北京，红孩子的产品线已经开始从母婴用品延伸到化妆品、家居用品和保健品。徐沛欣知道，广泛的用户基础以及细致周到的服务保证了红孩子能够开拓新的产品线。但这不代表所有事情都能够一步到位，那些标准化的产品、顾客认知度强的产品被作为重点发展的对象，而除此之外，做全产品线也被认为是重中之重。 　　

　　而红孩子的野心还不止于此，幼教、礼品也将是其发展的重点。“3年之内，我们希望用户能够达到300万。”徐沛欣说。