格兰仕最终选择了走多元化的道路，上市则成为其必然要走的一步棋，这步棋早走比晚走好，晚走比不走好。
    “我们正在全力推动公司上市。”格兰仕集团执行总裁梁昭贤2011年1月公开表示，“目前还没有清晰的时间表，不过有一点可以肯定，那就是我们会选择合适的时机尽快上市。”
    被下属亲切的唤作“贤哥”的梁昭贤，长得浓眉大眼、方脸阔额，说话时显得格外朴实亲切，当谈起公司上市的问题时，他话语里显出些许局促。
    靠微波炉起家，作为目前国内白电行业前五强中唯一未上市的企业，格兰仕用价格战赢得市场的同时，却一直对上市不感冒。近年来不断从格兰仕内部传出筹备上市的消息，最终都不了了之。如今旧话重提，则添了一层耐人寻味的意义。

    “搅局者”的生存法则

    坊间有这样一则传闻，格兰仕就是一个彻头彻尾的“搅局者”。它闯入的微波炉领域，还有后来踏入的空调领域，一直到不久前才涉足的厨卫领域，都因它的进入而掀起了波澜。
    格兰仕这样一条鲶鱼，由其创始人梁庆德一手缔造，梁庆德在公司里有一个亲切的称呼叫“德叔”。
    1978年，梁庆德成立了一个羽绒制品厂，说是一个工厂，其实就是一个仅有7名员工的小作坊。
    1992年，梁庆德带领格兰仕闯进了家电行业，与日本东芝合作生产微波炉，开始了微波炉领域的逐鹿称霸。1995年，格兰仕以25.1%的市场占有率登上中国微波炉市场第一席位。
    被人们称为“价格屠夫”的格兰仕，借助规模生产来支持价格战，用低成本、低价格将竞争对手挤出微波炉制造行业。到1999年，格兰仕跃升为全球最大专业化微波炉制造商，产销突破600万台。
    在格兰仕一直持续高速发展的过程中，梁庆德却保持着异常的冷静，他甚至对儿子梁昭贤说：“我们不做500强，我们对做不做500强不感兴趣，我们也不上市，我们最看重的是我们的企业能不能做500年。”
    格兰仕副总裁俞尧昌透露，作为民营企业的格兰仕，成立多年来一直立足于做实业型企业，不愿意去做四处兼并收购的资本型企业。“我们老梁总担心的是，格兰仕上市之后，管理层会浮躁，会过于关注资本层面的操作与炒作，而忽略了技术与管理的更新。这是非常可怕的。”俞尧昌回忆说。

    转型的阵痛

    2000年是格兰仕的一个拐点。
    2000年6月，梁庆德交棒，梁昭贤成为格兰仕集团执行总裁，开始全面掌管格兰仕。
    那时格兰仕微波炉已经快触到了天花板。中国家用电器研究院一位熟知格兰仕的人士说：“微波炉的市场空间难以支撑格兰仕的快速发展，格兰仕也因此迎来了一个发展瓶颈，要么死守微波炉大王的荣誉慢慢走向衰落，要么开辟新的领域进行转型，以实现二次跨越发展。”
    格兰仕副总裁、冰洗产业群总裁陈曙明回忆道：“我们必须找到新的增长点才有出路。”
    当时的空调领域被誉为家电行业里的“最后一块肥肉”，空调产品的利润率达到20%~30%，且当时的空调业还处于群龙无首的状态。
    2000年，格兰仕宣布全面进军空调领域，并宣称要做“全球最大空调专业化制造中心”，2001年，格兰仕就实现产销量50万台。格兰仕想复制微波炉的成功模式，用价格战与规模化生产的模式切入空调领域。

    但是意外发生了。2001年，空调业一下子挤进来大量的新生力量，乐华、新飞、奥克斯等。接着，长虹、TCL、小鸭三大家电企业分别收购三荣、卓越、汇丰三家空调企业。
    资本的大举进入使空调业迅速由暴利转入微利，而这对格兰仕无疑是迎头一击。
    尽管格兰仕实现了空调的快速投产，但是其在空调领域的跑马圈地变得越来越无力。与微波炉这种小家电相比，作为大家电之一的空调产品却有着截然不同的技术、工艺、运营、销售等需求，尤其是空调领域需要的投资巨大。
    陈曙明透露：“微波炉的微利模式当时在空调业根本无法施展。空调不一样，我们的成本优势不明显，虽然我们的成本控制能力很强，但是由于我们的规模没有别人大，这种微弱优势很容易就被抵消了。”

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