(二)通过自有商品的开发和便利性服务实现差异化并真正满足顾客对于价值的追求，例如之前日本保健品往往被认为是中老年人才会饮用，7-11改变保健品的营养成分，添加了年轻人需要的营养成分并改善了口感，还重新设计了外包装使之更加时尚潮流，一下子就激发了年轻人对保健品的潜在需求，也使保健品成为7-11的一个新的品类增长点。

　　(三)促进以特许经营系统为基础的门店活性化和网络化，即在继续进行信息系统的革新之外，还要求每家门店能减少对总部的依赖，能够独立对自己的商圈和消费者需求进行细腻的分析与应对，积极的观察单品动向，排除滞销扩大畅销。

　　二、软硬结合，活用信息，提升连锁管理效率

　　铃木敏文认为他们并不是做便利店，而是做“信息”事业，经营的是“Know-how(经营诀窍)”。

　　为什么7-11从事的是“信息”事业?日本7-11曾经通过五次信息系统改革而彻底革新企业的信息运行机制，其信息系统改革作为核心推力帮助其从1974到1999年间销售额增长2805倍，门店规模增长543.5倍。其第一次信息系统改革是在1970年代末使得门店摆脱低效易错的手工订货而引进 EOS(电子订货系统)，因为缩短了订货到发货时间而缩短商品流动的前置时间，因此门店库存周转率指标大为改善，第二次改革则是门店引入POS系统实现单品管理，总部能快速掌握每个门店的销售库存数据，极大的提高市场趋势和客户需求的把握，此后历次信息系统改革继续提高信息的精细化、实时化、可视化与人性化，与其信息系统改革相配套的是7-11独特的会议体制与督导体制，形成了各个层面的信息交流形式，不仅有利于信息与经营诀窍的共享，而且促进各个部门之间的联动协调。例如其著名的督导大会在每周一举行，全日本上千名督导必须回东京总部开会，铃木敏文亲自主持发言，传达他的业务改革想法并回答大家的问题，从而实现面对面的直接交流，使得所有督导统一思想和认识，这样的会议一直坚持了二十多年，全体督导大会之后是每个大区督导分别开会，落实重点经营课题、交换最新商品信息和交换各地顾客的需求变化，最后督导回到其负责区域再传达会议内容到店长店员(每个督导负责7-8家门店)。

　　还要特别要指出的是，7-11的商品总部(负责商品企划)、运营总部(由督导组成，负责门店支援辅导和核查)、门店之间形成了非常良性的信息联动和循环，商品总部的新商品信息会通过信息系统平台发到门店和督导处，门店根据信息系统平台中的新商品信息、历史销售趋势、来客信息、天气信息、周边商圈活动信息等以“假说-验证”方法来扩大畅销商品和排除滞销商品，实现门店层次从订货到销售的信息小循环，而运营总部的督导也能通过信息系统平台对门店订货和销售进行辅导支援，最终，最终商品总部与运营总部基于信息系统平台，将电脑中的定量信息与督导巡视门店所获得的非定量信息结合起来共同进行商品检讨，实现了整个企业的信息大循环，其信息运行环环相扣，严丝合缝。

　　连锁店之所以能战胜单体店，一般认为是“狼群效应”，由于其规模效应获得了在采购、价格、成本、人才、信息等诸多方面的竞争优势。根据经济学中的边际报酬递减规律，连锁药店又不可能无限制的通过要素投入来扩大规模从而不断获得经济利益，原因就在于管理和技术上的制约(铃木敏文曾回忆说只有百来家门店时他对每家门店情况都洞若观火，当门店数达到五百家规模时靠其记忆管理就显得力不从心)，不通过技术和管理革新就很难突破原有的技术和管理制约以阻止边际报酬递减规律的发生，而日本7-11正是通过观念革新和信息运行机制方面的技术与管理革新才得以突破限制得以发展到数万家门店规模。在学术界还有一个著名的学习曲线，即企业员工会因为不断劳动而学习和累积经验，从而不断改进工作方法和革新技术，因此不必依靠规模效应就能降低企业长期平均成本。而零售连锁企业要从组织层面催化出“学习曲线”则依赖有效的信息运行机制，因为单体店只知道一家店的经营情况也就只能学习和总结有限的经验，而连锁店则能通过信息系统平台以及会议体制、督导体制来把若干家门店的经营情况汇总和讨论获得更全面和丰富的信息和经验。

　　“软平台”则更为国内企业所忽视，我们小时侯都玩过“击鼓传花”的游戏，会发现人与人之间的沟通只要多了几个层级就会难免会发生信息传递的衰减和失真，在连锁门店运营中我们也往往会发现同样一个总部的要求或指令，往往每家门店执行起来都会各有不同。事实上，信息系统平台不可能解决Cye.com.cn所有的信息问题，因此会议体制和督导体系又显得非常重要，会议体制重点确保总部各部门之间的信息联动和协调，而督导体系使得督导在总部与门店之间起到一个非常重要的沟通桥梁作用，督导必须对信息的传达和反馈负责，确保总部和门店的高度协调，才有可能使门店能够产生“1+1>2”连锁效应 。

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