后经济危机时代的中国经济面临转型重构，消费者逐渐从“不求最好，只求最贵”回归到理性消费，开始寻求产品的最佳性价比，如家汉庭等经济性酒店的迅速崛起，平价药房攻城拔寨，平价快时尚服饰的热销等等都是中国消费趋势转向的最新风向标，所有企业都必须要开始真正的重视消费者价值，以高效率管理和高品质服务来获取和取悦消费者，而这正是日本7-Eleven的成功之处，笔者以为中国化妆品专卖店亦应如是。

　　本土日化专卖店经历前些年“黄金时代”迅猛发展之后，逐步从“量”的扩张开始寻求“质”的增长，跨国化妆品连锁巨头的扩张和下沉，连锁百货商场挺进二三线市场，区域优势连锁店谋求扩张，而金融资本的关注和介入更将如同催化剂促使渠道竞争加剧，白热化竞争也引发了管理升级，业内人士已把视线从屈臣氏身上转移，而以更宽阔的视角来从异种行业汲取管理经验，这无疑代表着中国化妆品行业的理念进化和业界寻求破局之举。

　　笔者曾经与日本咨询团队共同工作过数年，以7-Eleven(本文中简称7-11)的Know-How为咨询根基为国内零售连锁企业提供咨询，咨询团队内的日本顾问在日本和美国7-11工作了10年甚至30年，对7-11的发展演变有着最为切身的体会，笔者在实际运用过程中逐渐对于7-11的Know-How有了更精细的“活用”体会。

　　笔者想在本文中选取三个角度对于7-11的真正伟大之处进行深度剖析，期望给予大家一些启示。

　　一、 真正关注消费者价值，敢于否定自我

　　7-11前社长铃木敏文曾多次阐述自己的变革思路，他认为人是一种喜欢依赖过去的动物，而且总是认为自己的经验是最正确的，当进行变革否定过去自己所有经验时总会排斥，但大环境的改变是如此的激烈，作为经营者就必须时刻应对这些变化，昨天还在进行的事情不代表未来就永远可行，早上作了决定也许晚上就要改变，经营者要拿出勇气“朝令夕改”和否定自己，将过去的经验全部丢掉，坦然诚实的面对今天的变化，零售企业最大威胁不是竞争者或者其它，而是消费者瞬息万变的需求变化。

　　日本1992年经济危机给日本零售业带来的巨大影响，在日本居民收入、消费欲望和需求下降之后，具有良好“赢利模式”和管理水平的日本麦当劳虽然在1993、1994每年都新开100家门店，但其总体营业额两年内都几乎没有增长; 同样一直持续高速增长的7-11虽然总体营业额依然增长，但1993年之后的平均单店日销售额开始掉头向下，面对经济危机给企业业绩带来的不利影响，铃木敏文开始进行反思，他认为日本已经从卖方市场变成了买方市场，卖方市场的特点是大量生产大量制造，价格低廉就能畅销，而经济不景气时期他发现一个有趣的现象，超市里方便面堆积如山无人问津，而街上味道独特的拉面店却每日都有人排长队品尝，这说明买方市场的消费者看重的是“价值”，以食品为例，消费者不再单纯追求价格低能填饱肚子就行而是要求味道鲜美、对人体安全、对健康有益等价值点。

　　7-11进行反思之后，重新进行经营观念革新与业务革新，其结果是在经营业绩上远远超过了对手(利润率是便利店第二名的二倍)，并在之后成为日本最大的零售连锁集团，其具体革新要点如下：

　　(一)真正站在消费者角度而非站在厂家代理销售商的角度，不是被动的接受厂家的推销往门店货架上塞商品而是根据目标消费者的需求去主动选择和要求厂家提供商品。很多门店往往会抱怨因为竞争者进入商圈开店而抢走了消费者，铃木敏文就认为如果真正站在消费者角度考虑，问题实质是你没有真正满足消费者需求才会使他们转身奔其它门店而去，不要总把问题归咎于环境和竞争者，作为门店经营者本身有没有贯彻四项基本原则，有没有真正去倾听和观察市场和消费者的变化。

想认识全国各地的创业者、创业专家，快来加入“中国创业圈”