文化产生成效
进行文化变革最不可抗拒的理由是什么？文化可以产生成效。
欧普眼镜公司（Opthometrics）是一个令人尊敬的光学设备零售商，它为我们的论断提供了令人信服的证据。在获得几年稳健的经营成效后，欧普眼镜公司面临着经济严重衰退带来的挑战。尽管公司实施了一些提高成效的方案，但营业额仍然没有达到期望。在此过程的早期，欧普眼镜公司聘请了两位以出色的现场管理能力而着称的经理人，他们两人都坚信，为了提高成效，需要在文化上做一番努力。
当下的经营模式并不能实现期望的商业成效，因此公司亟待改变。为了验证文化产生成效这一前提性假定，欧普眼镜公司将它5%的店铺作为试点。
这个小规模试验当然招来了怀疑，它需要展现出对经营的显着影响，才能使公司作出进一步的决定，即是否要在全球所有的零售店都发起文化变革。团队一致同意：但凡试点店铺表现出低于2%的改善程度，公司都将作出不再继续文化变革的决定。如果改善程度在2%~5%的范围内，则表明文化变革需要作进一步评估。但若改善程度达到或超过5%,则表示文化变革应该自动"继续",并在全公司范围内发起。
一旦严格确立了成功的标准，他们便可以对如何评价绩效的改善了如指掌。如果试点店铺未能达到这些成功的标准，他们将根本不会再浪费时间和资源对文化进行投入。
两个月过后，成效大大超过了5%.结果十分明确：改变文化明显地提高了这个零售品牌实现目标成效的能力。
在欧普眼镜公司，企业文化开始迅速改变，因为试点店铺的工作人员对于如何开展日常工作有了一种全新的认识，他们在这一问题上的思维和行动方式已经发生转变。毫不意外，根据试点店铺所取得的成效，该客户在全公司范围内为文化变革作了努力。
"成效"而非"目标"
我们之所以使用"成效",而不是"目标",是因为"成效"一词表明你要么将实现某件事，要么已经实现了。相反，"目标"一词表示你希望某件事情发生，但或许不能实现。一个目标往往充满希望和方向性，并非不容置疑。
让我们听听美国南北战争时期葛底斯堡之役中小圆顶（Little RoundTop）的故事。这场为期三天的历史性战役进行到第二天时，南部联盟国军发动猛攻想要夺取盖茨堡后方的高地。面对此意图，北部的联邦军前进到了一座叫做小圆顶的战略性小山上。若占领这个山顶，南部联盟国军将拥有优势，能够毫无阻挡地向北方联邦军的阵线开火。当时由海军第20军上校约书亚·劳伦斯·张伯伦来保护这个关键的防御阵地和北方联邦军的侧翼。
"不惜一切代价保住阵地"的命令传达出一个清晰且关键的目标，当南部联盟国军试图削弱侧翼来夺取制高点时，张伯伦上校和他的将士们发动了无数次反攻。
一波又一波猛烈的炮火和想要摧毁北军防线的进攻目标几乎势不可挡。在军力只剩下一半、军火几乎殆尽的情况下，张伯伦上校，这个前爱默里大学的教授，面临着要保住阵地这个几乎不可能的任务，使出了最后一招，命令将士用刺刀拼杀。这个大胆的战术击溃了南部联盟国军的防线，保护了北方联邦军的侧翼。张伯伦上校理解并接受了传递给他定义清楚的成效："不惜一切代价保住阵地".清晰的成效产生了明确的行为，撤退不在选择之内。
管理团队经常无法传达出他们关于目标成效的真正想法。一个值得一提的案例是，在墨西哥一家名为Unido的保险公司，其领导层明确表示，他们要开发一款能精简申请步骤的软件，以提高实地操作的保险代理人的营业生产率。他们希望通过这一方式，公司最终能够提高50%的生产率。
公司需要将低效率从系统内部清除出去，使之在市场上更具竞争力。Unido对这个新系统进行了大量的鼓吹。毕竟，他们在这个项目上投入了大量的时间和金钱。事实上，它是这家公司作出的唯一的，也是最大的资金投入。
在一次生产结束后的会议中，IT部门骄傲地宣布这套新系统是有效的、稳定的，并且完全有能力支持35%的生产提高率。然而，作为这个系统的主要用户，销售管理团队却宣布这个系统是失败的，它并没有实现提高50%生产率的目标成效。领导层之前并没有把50%的期望成效告诉IT部门。
从本质上来说，IT团队花费12个月研发了一款根本无法实现目标成效的应用程序。令人惊讶的是，我们总是能听到类似的故事。明晰和传达期望成效的唯一目的，就是最终产生成效。
想认识全国各地的创业者、创业专家，快来加入“中国创业圈”
|
