每家公司都有一种文化。它要么是被有条不紊地倾力打造，要么是随意发展而来。领导者必须自问：员工是否能将现有的思考和行为方式保持下去，并取得想要的成效。如果答案是否定的，那么企业管理必定是正在经历，或即将面临混乱的局面，领导者必须改变对企业现有的思考和行为方式。
工作中，我们不断地遇到企业各层的员工，他们被企业文化弄得不知该如何是好，企业文化逐渐削弱了他们的积极性。他们期待更明确的客户定位，但是却不能实现；他们渴望多样性，但是却无法创造；他们重视按部就班的工作方式，但是却不能以这种方式工作；他们对增长、质量、生产力和盈利能力有所计划，最终却因绩效不佳而失望。当企业文化未能发挥作用时，文化就成了取得成效的路上难以克服的障碍。
企业文化能带来你所承诺的成效吗？如果管理者认为能，那么改变文化就不是一个选择，而是势在必行。
转变企业文化既不可能在一朝一夕实现，也无法托以人力资源等部门去实现。从我们多年的管理咨询经验来看，领导团队应该担负起文化变革的职责。对领导者而言，发展领导能力以加速有效的文化变革。然而，长期维持这种文化，是一项不能间断的工作。你不能将任何人排除在外，因为文化构建将必然会涉及组织中的每一个领导者。
当文化失效时
那些没将文化管理好的领导者会发现，局势时刻在改变，而当他们处于不利局势、被迫奋起直追时，改变企业文化、追赶对手，就成了一种代价高昂且有风险的努力。
就通用汽车而言，在过去几十年内，大局变得十分不稳定，以致这位昔日业内霸主的市场份额从巅峰跌去50%下降到了20%.
2009年6月1日，白宫任命小埃德·惠特克为通用汽车公司的主席，那一天也正好是通用汽车公司按《破产法》第11章申请破产的同一天。小埃德·惠特克从此肩负起了对通用汽车停滞不前的文化进行变革、让公司在市场竞争中重新脱颖而出的艰难任务。
在第一轮和公司员工交流时，这位美国电话电报公司（AT&T）的前任老总告诉员工们，他希望在12周内看到企业发生一种可见的、积极的变化。他坚信，经理层应该立即着手负责修正通用汽车公司的缺陷和不足，并且这种努力应该带来实质性的进步。
对于这家深陷停滞不前的文化泥沼中的公司，其文化特征是官僚式的决策过程，委员会式的管理团队，缺乏个人责任感、害怕承担责任的员工，这是一个难以完成的任务。惠特克确信，如果通用汽车的文化没有大幅改观，公司将无法逆转破产前欠下的800亿美元亏损。这一巨大的亏损，是多年亏损积累的结果，它使公司的前途一片黯淡。
美国联合通讯社的文章报道了惠特克传达给通用公司员工的讯息："做出决定，承担风险，果断行动，肩负责任。"和他的前辈一样，惠特克需要确定的、快速的文化变革。同时，他也需要充满负责任的员工。通用汽车公司董事会欣赏他的作为，邀请他担任首席执行官。但是，他能成功地完成这个令人畏惧的任务，教"老狗"学会新把戏吗？对通用汽车公司来说，这是一个奋起直追的局面。
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