该业内人士同时表示，卓越网的产品定位并非最切合Ｂ２Ｃ平台的组合。因为，百货业务利润率很低，并不挣钱，且全是代销，要经过四道或五道贩子，中间加价太高，几乎没有价格优势，此外还占用库房资源，占用供应商货款和自有资金。
再者，在亚马逊的Ｂ２Ｃ业务中，盈利最大的一块是出租业务即平台销售。据统计，出租业务占到了其利润的４７%.在国内，由于淘宝的平台业务势头凶猛，很多商家都流向淘宝，因此卓越对平台业务一直心存戒心。
此外，卓越也一直担心承租户的业务对其自营构成冲击。由于上述原因，卓越自被亚马逊收购后，不仅一直迟迟不肯发展平台业务，反而将原先占１０% 左右的平台业务陆续砍掉，坐视竞争对手当当网在平台业务上抢去了先机，自己也落得个与亚马逊模式貌合神离、不中不西的定位。
卓越产品定位混乱的另一个例子是音像销售。
音像是卓越赖以起家的看家产品，也一向是卓越不忍丢弃的一块业务，然而在盗版横行、数字音乐充斥于网络空间的当下，音像已完全成为一个萎缩的行业，不仅利润与收入俱跌，市场增长亦乏善可称。在这样的情形下，卓越网依然顽固地坚守音像制品阵地，可以说在产品定位上并不明智。来自卓越内部的消息称，卓越方面已在论证是否要将音像制品在线销售业务砍掉的问题。
本土化困境
在库存模式上，被亚马逊收编的卓越也遇到了本土化难题，因为中国的出版物市场有别
于全球所有其他国家。
在美国，一般惯例是邮购协助电子商务，例如联邦快递和亚马逊的合作就十分融洽。但在中国，因为邮政物流行业落后，信息流的管理也付诸阙如，因此只能采取全库存而非亚马逊那样的零库存方式，否则就不能保证及时送货。
早在被亚马逊收购之前，卓越就自己成立了物流和配送，以便保证４- ２０小时到货的服务，进一步吸引网上订购。
|
