中国入世首席谈判代表龙永图曾经形象地比喻说：“中国家电业是一个很皮实的孩子，很禁打。通过这10年来的发展，中国家电业从一个很皮实的孩子变成了一个很争气的孩子。”
的确，十年弹指一挥间。中国家电在10年之内全面领先行业，抢滩日本、韩国，完成了全球家电强国的加冕过程。
2011年中国家电业工业总产值达到1.07万亿元，是2001年的4.7倍；出口额超过460亿美元，平均每年增速为23%，远远领先于GDP增幅和整个进出口的增幅。
目前，中国空调、彩电、大部分小家电等产量占全球总产量的比重均超过70%，中国制造的45类家电产品销量稳居全球第一。
10年间，中国家电企业经历大开大合，实现了本土化崛起，用沉甸甸的数字将“中国制造”书写出“中国创造”的同时，也完成了自身从“皮实少年”到“壮硕青年”的蜕变。
十年：从抵御到收购
数据显示，2002年，中国家电产业总产值为2691.2亿元，出口额为87.5亿美元。彼时中国刚刚加入WTO，对于最早开放和最早参与全球化竞争的家电业，据龙永图回忆，基本采取不保护的谈判方针。
中国家电不可避免地受到了海外家电巨头的集体冲击。入世之后，日立、东芝、松下、LG、三星等跨国家电企业纷纷宣布，将加大对华投资力度或转移生产线，抢占中国家电市场份额。国内家电厂商不得不降价应对，爆发了一轮惨烈的价格战。
很快，精明的中国家电企业找到了对策，一方面继续以高性价比为杀手锏与欧美、日韩家电企业进行本土的较量，一方面尝试用海外并购、自建基地等方式推进自有品牌扩张。
“中国家电企业的国际化之路，走得艰难而辛苦，始终布满了荆棘。但是，中国企业需要一种驾驭世界文化的能力。”TCL集团（000100.SZ）董事长李东生对《中国经济周刊》表示。
作为中国家电企业国际化中第一个吃螃蟹者，TCL自1999年在香港成功上市后，就大举进攻越南市场，从东南亚国家起步，2002年先后收购德国施耐德电视业务、美国碟机厂商GOVIDEO、法国汤姆逊彩电和阿尔卡特手机，尤其是在李东生大手笔攻下法国汤姆逊后，2004年7月，由TCL出资占67%的股份的合资公司TTE正式成立。
根据当时的规划，TTE的年销售量将超过1800万台，成为全球最大的彩电供应商，被誉为“借船出海”的商业样本。李东生也由此声名大噪，先后当选2002年央视“中国经济年度人物”和2004年《财富》杂志“亚洲年度经济人物”。
然而，当时间的车轮进入到2006年，TCL开始为自己的并购交学费：海外市场复制过程中，人力资源跟不上，经营跟不上，体系跟不上；对市场、对环境都不了解，市场压力大，动作走形……那段曲折的经历让李东生经历了炼狱般的考验，痛定思痛，开始壮士断腕般的变革，在欧洲市场选择收缩业务、妥善关闭的“止血”方案。
2007年至今，TCL已经建立了全球供应链，完善了全球生产布局，进入到全球主流市场。2011年，TCL创造了集团成立30年以来的最佳业绩。
“这是一条艰难而又必须走通的路；不能一蹴而就，要坚韧不拔；要有长远规划、明确目标和资源准备等，企业国际化前期风险代价往往很大，应从更长的时间业绩来评价企业国际化的成败得失。”李东生对《中国经济周刊》说。
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