据易碳家分析，阿里私有化B2B上市公司是一石三鸟。一来便于阿里电商帝国大战略实施，内部资源整合和决策将更加顺畅；二来降低了雅虎阿里股权问题的解决难度，在董事会层面达成一致比同时牵扯资本市场简单很多；三来为B2B上市公司赢得空间，方便其放开手脚大胆改革，排除业绩压力和其他外部干扰。
案例3：
华为理想国——中国企业的不上市样本
□特约撰稿/汤献华，东方鑫源管理学院院长
作为世界500强中唯一一家未上市公司，华为是中国企业股权结构中的另类样本。华为如何解决发展中的资本难题？如何黏住人才？到底选择什么样的资本路径？
华为2010年年报中关于公司治理部分明确指出：华为控股是100%由员工持股的民营企业。华为控股通过工会实行员工持股计划，员工持股计划参与人数为65179人(截至2010年12月31日)。未上市的华为，完全称得上是一家全员所有的“私有化”企业。
真正的私有化
华为员工持股制度始于公司成立三年后的1990年。当时企业名不见经传，实力也相对弱小，资金相当紧张。作为民营企业，华为想要获得银行或其他渠道的资金支持异常困难。所以，实行员工持股，通过内部集资方式，解决企业发展初期阶段的资金问题就成为重要选项。为此，在当时的股权管理规定中，就将其明确为员工集资行为，参股价格为每股10元，以税后利润的15%作为分红。
1992年，华为倾其所有在C&C08万门程控交换机的研发上，资金极度匮乏，甚至不得不向大企业拆借，利息高达20%～30%，实际上就是高利贷。当时华为内部有个政策——谁能够给公司借来一千万元，谁就可以一年不上班，工资照发，其资金之紧张可见一斑。
在研发的攻坚阶段，任正非站在五楼会议室的窗边对全体干部说：“这次研发如果失败了，我只有从楼上跳下去，你们还可以另谋出路。”这种置之死地而后生的悲壮激发了团队的勇气。公司业绩持续攀升，资金来源问题逐步解决。随后通过几次变更股权激励机制，最终将“内部股”转换为“虚拟受限股”，而员工持股制度在担负内部融资任务的同时，也演变成了一种重要的奖励分配制度，它与工资、年度奖金等共同构成了华为的薪酬体系。在华为业绩高速飙升的1998年～2000年，华为的股票激励机制魅力无穷，尤其是2000年，公司销售额从1999年的120亿元一下蹿上220亿元，当年分红高达70%。
华为理想
发展迄今，华为仍没有上市，为什么？
1.行业本质与文化配称。任正非认为，所有行业中，实业是最难做的，而所有实业中，电子信息产业是最艰险的。在电子信息产业中，要么成为领先者，要么被淘汰，没有第三条路可走。华为所处行业的本质决定了无论采取何种机制设计，都必须要能够永葆企业的奋斗与活力。
“我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也许这样我们才活过了十年……”这就是《华为的冬天》中任正非对行业本质的深刻解读。饱受诟病的华为狼性文化、床垫文化、让人打起十二分精神的运动文化、倡导全员职业化的千手观音文化，都是与华为所处行业本质相配称的企业文化的真实写照。
然而，上市与否问题随之而来。
2.绑上资本的翅膀难以飞行。华为在创办的初期，为了融资，同时为了吸引与留住人才，任正非大量稀释了自己的股份，这就是华为的全员持股。既是员工又是股东，所以华为能万众一心，全员向上，狼性十足，企业的执行力超强。
对于华为而言，如果上市，就会有成千上万个千万或亿万富翁，绑上资本的雄鹰还能在天空翱翔吗？还能继续保持艰苦奋斗的作风吗？还能继续保持危机感与紧迫感吗？管理者们还愿意签署奋斗者协议并以身作则吗？外界从太多上市公司高管年底的离职潮中看到的是——套现离场。
3.制约商业模式创新。如果华为是上市公司，就要对每季度的业绩负责，就不能站在一个产品5年或者更长时间能不能盈利来降低初始定价，从而去抢占市场。如果以外部股东的眼光，西方上市公司的游戏规则去运作，就不可能有今天的华为。
华为拓展国际市场更是如此。在资金缺乏、竞争激烈的俄罗斯市场，华为忍辱负重、默默耕耘了十年，从获得第一单38美元的合同起，集腋成裘，最终打造出高产田。同样巴西市场从1998年开始拓展，连续8年亏损。如果华为是上市公司，可能在第三年就砍掉了巴西分公司。至今，华为辛苦耕耘上十年的北美市场，特别是美国，由于种种原因依然还看不到进入主流的曙光。某种程度上，华为在国际市场上与很多跨国巨头进入中国市场一样是“亏”出来的。控制与自主决策在今天的华为依然十分重要。
4.华为的另类资本路径。没上市，并不意味着华为没有资本运作的办法。以前，人们更多关注的是华为产业经营上的成功，但实质上，华为在资本运作上的高超手法也远非一般企业可比。
传统的上市公司往往用并购的方式来扩充产品线，一是为了形成整体解决方案，二是整合产业链。好处是能快速响应市场，但弊端也非常明显，那就是主业赚取的利润，去购买新的产品线，一定程度会影响主业的竞争力。
华为则反其道而行之。其充分利用中国的研发低成本和强大的培训能力，利用主业务的研发和营销平台去孵化新产品线。用非主业的新产品线与急于进入中国市场的国外巨头进行合作，通常采取华为出人员、出设备的“分文不花”，而由对方出现金的合资合作模式。当新产品(非电信网络核心产品)做大后，再将其出售，起到融资的作用，再将融资来的钱投入核心产品的研发和市场，通过补贴降价使核心产品迅速扩大市场份额。
2001年，华为以7.5亿美元的价格将非核心子公司安圣电气卖给爱默生；2006年，以8.82亿美元的价格向3COM出售H3C公司49%的股份。在我们的企业习惯了多年的市场换技术模式下，又有多少公司有自己的独特技术来实现平等对话，并用“技术换资本”呢？
员工的盛宴
2011年平安夜，任正非在华为内部论坛发表的题为《一江春水向东流》的文章中指出：“我创建公司时设计了员工持股制度，通过利益分享，团结起员工，那时我还不懂期权制度，更不知道西方在这方面很发达，有多种形式的激励机制。仅凭自己过去的人生挫折，感悟到与员工分担责任，分享利益。创立之初我与父亲相商过这种做法，结果得到他的大力支持，他在卅年代学过经济学。这种无意中插的花，竟然今天开放到如此鲜艳，成就华为的大事业。”“真正聪明的是十三万员工，以及客户的宽容与牵引，我只不过用利益分享的方式，将他们的才智粘合起来。”
虽然员工持股并非什么新鲜事物，但是像华为这样大面积授予几万员工股权，几乎100%“私有化”的案例在国内外大型企业里还不多见，而且大部分员工确实得到了实惠。而很多上市公司往往也只是高管和少部分骨干获得品尝“盛宴”的机会，却与大部分员工无关。
华为的“私有化”，值得借鉴，却难以复制。
分析
博弈私有化风险
“围城”之外，拟上市企业积极踊跃，千军万马勇闯独木桥；“围城”之内，又各有各的痛苦。
那么，不同于因财务问题等被资本市场扫地出门，那些想着主动离开“围城”的企业，又在参与一场怎样的博弈？
退市众生相
在私有化的股票中，原瑞银证券中国区副总经理张化桥抓了机会。2011年初，他持有20只港股和美股。一年下来，多数股票跌了30%到50%。但其持有的上海复地、郑州燃气、中国燃气、金威啤酒以及泛华保险经纪却发生全面收购、部分收购或者退市。
自2010年以来，多家赴美上市中国企业提出了私有化方案。进入2012年，私有化浪潮进一步蔓延。1月21日，亚信联创收到私有化要约，当日大涨18.75%。1月30日，三林环球控股股东向公司提出私有化，其股价当天复牌后一度飙升89.3%，全日升86.7%。私有化一旦成功，就意味着投资者将获得可观的溢价率。他们必须要面对的一个问题是：卖，还是不卖？
阿里巴巴最终为自己给出的价格为13.5港元/股。这与其2007年底上市招股价持平，多数机构观点是：卖了吧，价钱不错。
不过，也有觉得这个价格便宜的。“我们配置了阿里巴巴的股票并长期看好，如此一来并就没有可能性去分享其长期收益了，这样像是一次大洗牌。”阿里巴巴的私有化，让原本持有其股票的散户、机构投资者、员工等都被排除在阿里巴巴集团未来之外，虽然有个短期不错的“对价”。
“你不能拿了股东的红利去养未来业务，却等到这些业务快盈利的时候通过私有化退出。”让投资人最不满意的正是这点。
阿里巴巴所面临的最大风险也在于此，私有化可能会削损其在资本市场上的声誉。有评论表示，等其下次再发起召唤时，投资者们怕是会掏钱掏得不情不愿了。
而阿里巴巴此次用于私有化的资金，将由澳盛银行、瑞士信贷银行新加坡分行、星展银行、德意志银行新加坡分行、汇丰银行和瑞穗实业银行香港分行提供的外部债务融资以及阿里集团的内部现金资源提供。毋庸置疑的是，这些机构都将继续留在餐桌上——与阿里巴巴一起分担风险，或者分享盛宴。
退市有风险
企业私有化主要采用两种方式是，股权收购与合并。
对于已经有私有化退市计划的公司来说，通常由上市公司唯一控股股东发起，以现金收购全部流通股，从而取消上市资格。盛大、阿里巴巴等公司，都采用的是这种方式。
另一种方式是以并购方式私有化退市。百胜餐饮集团以协议计划方式私有化小肥羊就是如此。百胜选择私有化小肥羊并令其从港交所退市，而不是保留在二级市场。有投资人表示，小肥羊目前的经营模式并不符合百胜的全球战略，私有化小肥羊，可以让其进行一定的调整，以经济上更可行的模式立足市场。
无论是依靠自我回购还是以并购方式私有化退市，就像入市有风险一样，上市企业退市也同样存在不小的风险，并且需要一个漫长的过程——
首先，上市企业私有化本身成本较大。私有化最常用的要约收购，涉及到大股东从中小股东手中“合理”收购的问题。以阿里巴巴为例，私有化回购需要资金预计185～190亿元港币，不仅需要自身拿出现金，还需要寻求外部机构进行融资。2012年2月，盛大网络历经4个月完成私有化计划，为此付出23亿美元的退市代价。
想认识全国各地的创业者、创业专家，快来加入“中国创业圈”
|
