如果有机会拜访网讯的美国总部，你会发现这是  一家带着醒目美国特色IT公司，很难说出它与其他  硅谷公司的不同。但在你视野所不能及的地方，朱敏  与苏布拉在驾驭它的方式中输入[创业网www.cye.com.cn]了强烈的东方元素。

    公司尚未长大时，朱敏就雇用了500个销售人  员，如此庞大的销售机器在硅谷并不多见。但是，他  们并非来自IT业，而是五花八门，来自手机、化妆  品、服装、冷饮等层级较低的销售业。“我就是要用  最便宜的销售人[创业网www.cye.com.cn]员，”朱敏得意地说，“这对产品界  面的友好性要求非常高，没有受过任何专业训练的  人也能用。”后来网讯聘请的高级销售总监就很看不  起这支销售队伍，想将其全部解雇。“这些家伙全不[创业网www.cye.com.cn]是销售人员”，他忿忿地对朱敏说，“是‘Dem0queen’(做演示的女王)’，根本不懂什么叫销售，只会做演示，大吼，‘哇，WEBX这么好看’。”朱敏高兴了，“就是要这种效果”。

    网讯选择目标客户时剑走偏锋，竞争对手通常会选择IT部门，朱敏与苏布拉则苦苦思考哪个部门才最容易报销费用，最后选择了销售部门，因为这个部门直接产生利润，财务相对宽松。而销售部门通常有若干小组构成，网讯收[创业网www.cye.com.cn]费专为小组设计，现收现付与定购结合，能根据客户的需求变[创业网www.cye.com.cn]化进行调整，这样网讯的使用费就能够在日常费用中报销而不必进入预算，再加上没有任何IT的前期投入，也无需经过IT部门审批。

    如果以为网讯的目标客户仅止于销售部门那就低估了它的野心，实际上，它通过游说各个小部门逐渐渗透，当客户的依赖程度加深，就化零为整拿下一个大单，通过这种方式，网讯曾将波音从微软手中抢过来，后来微软[创业网www.cye.com.cn]也成了网讯的客户。

    “中国人和印度人很少能在美国塑造出强品牌的IT个人用户产品，但网讯是其中一家。”一位思科的前高管评价。随着技术不断成熟，网讯已经成为一个会议大厦，“如果考虑到旅途、住宿、饮食、会议场地以及与异地培训相关[创业网www.cye.com.cn]的所有其它费用，使用WEBEX之后估计已削减了近96％的[创业网www.cye.com.cn]相关开销，现在每位员工每次培训课程只需花费61美元。”奥林巴斯医疗株式会社技术培训部经理David Dekado说。

    然而，网讯核心技术研发并非在硅谷，而是在中国。徐郁清最初担任常务副总，除了技术与市场之外，财务、人事、办公室、后勤、采购全部都由她负责。2000年公司上市以前这些职位才聘请专门的主管。徐在这个过程[创业网www.cye.com.cn]中建立了一支庞大的技术团队，主要分布在中国的合肥、苏州、杭州三个城市，人数约为公司全部人数的三分之一。这些在中国的研发团队每个小组都有一个在硅谷的组长，以保证随时把握最先进的[创业网www.cye.com.cn]技术和理念。此种方式不但大大节约了研发成本，而且由于时差关系其研发部门几乎全天候处于工作状态。“我做的每一件事情都会反映到全球用户的界面上。”网讯杭州[创业网www.cye.com.cn]分公司的一位正在编写代码的程序员抬起头，告诉(《中国企业家》。作为跨国公司研发部门的一个齿轮与作为核心技术的支持者，给同一个人带来的荣誉感显然不同。

    为配合跨境研发，网讯内部实行“一司两制”，即使后来从大公司聘请了专门的常务副总，中国团队仍全部由徐负责，“这之间中转的环节特别重要，如果不流畅，中方和美方都[创业网www.cye.com.cn]会有意见，”徐郁清说，中国团队全部由我组建的，他们毕竟扎根在中国，笋菲像都置身于硅谷那样容易磨合。”

    ((世界是平的》出版之后，网讯员工颇多感慨，“10多兰前我们就在[创业网www.cye.com.cn]身体力行这一概念，”李钦敏说，“不但产品是为了磨平时空的距离，内部管理也是如此”。

    自2002年开始，网[创业网www.cye.com.cn]讯进入快速发展期，业绩逐渐强劲上行，朱敏隐隐感觉他在美国的这一页也将翻过．而在此之前，他需要征求另一个人的同意，不是老婆，而是战友苏布拉。